近日多位餐飲大佬齊聚一堂，深度交流，眉州東坡王剛首次揭秘自己19年成功經驗。

19年來，眉州東坡從一家小小的酒樓，發展成為旗下擁有眉州東坡酒樓，眉州小吃，王家渡火鍋3個子品牌，全球擁有111家分店的大型餐飲企業，年營業額超過20億元。其間，眉州東坡經歷3次成功轉型，從最初傳統的酒樓，到酒樓、小吃、火鍋多品牌全產業鏈發展，再到進入Shopping Mall，開設小而美的小店，成為時下商圈、寫字樓、社區最火的餐廳。

提到眉州東坡的成功秘訣，眉州東坡集團董事長王剛總結道就一句話，學出來的!眉州東坡19年一路走來，就是一個學習的過程：一開始，根據自己的經驗，摸索著學之後王剛夫婦倆你清華，我北大，共同走進大學去學.同時還向行業標杆與年輕人學等等。談及海底撈曾經說自己是學不會的，王剛笑言：哪有學不會的呢?

那麼，眉州東坡到底學到了些什麼呢?在會上，王剛開啟裸聊教學模式，將眉州東坡19年來的學習成果進行了展示，下面是乾貨內容：

(一)順應潮流，模式創新

眉州東坡第一家店300多平米，1996年開在中日友好醫院旁邊，開始了創業。眉州東坡集團董事長王剛經常講：天天都創業，千萬不要守業。眉州東坡堅持順勢而為，不斷的升級，從大店到全業態，再從全業態到小店模式發展，而且每一步走的都很成功。

初創期：定位大眾，構建A380式的中式大店模式

我們都知道A380既有商務艙，也有經濟艙，但80%還是經濟艙位。而王剛給眉州的定位是經濟艙，即大眾餐飲。這也是王剛現場分享的兩個開店指導方針：吃大眾的就是永遠的和得民心者得天下。在最初的創業期，王剛稱眉州東坡是野蠻生長，為迅速發展跑馬圈地，先後創建了酒樓、小吃、火鍋三個品牌，在川菜的基礎之上進行差異化發展。從96年到99年三年的時間，眉州東坡開了五家門店，逐步形成了以大眾消費為主體的街邊大店模式。

在談到這三個品牌的時候，王剛坦言只做一個品牌是最牛的，但眉州東坡的三個品牌如同眉州東坡生出來的三個孩子，生出來怎麼能不管呢?

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發展期：中式大店模式的重新定位

在國八條公布之後，不論是對於高端餐飲還是大眾餐飲，影響與衝擊是很大的。在大家都在轉型做快餐的時候，王剛堅守自己的中式正餐不變，而是對正餐的布局做了重新的梳理。王剛將自己的酒樓定位為三個版本：園林版、寫字樓版、社區版。對此，王剛說：因為我做的是中式正餐，我的定位叫正餐，我的樓宇也是正餐，我園林版也是正餐。

除了門店模式的重新定位之外，眉州東坡對相應的戰略配襯進行了重新調整，其中，最核心的就是菜單。眉州東坡根據門店的大小和客群的不同分為了A、B、C三類菜單，並在不同的門店進行排列組合成A+B、B+C等類別，有效的降低了運營壓力，提高了運營效率。

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轉型期：轉戰shopping mall，構建百變空間

隨著shopping mall的崛起，年輕人成為主流消費群體，吃飯不再是填飽肚子，更多的是休閒和體驗。而眉州東坡的新店也開始進軍商圈，轉而做小而美的小店模式。眉州東坡第一家shopping mall門店燕莎橋店一開店就火爆，日均營業額超過3萬元。

在探索小店模式上面，眉州東坡創造了一個詞叫百變空間。所謂百變空間，就是在不同時段，根據客流量多少和消費人群類型不同的情況下，通過設計對散台和包間的不同組合而形成的多種不同空間。通過對有限空間的隨意組合，來達到不同時段客流量最大化的效果。

無論是在美國的門店，還是在國內的新店，眉州東坡正在體會著百變空間帶來的好處。2015年金寶街店開業，400平米的店接納客流量要大於1200平米的棕櫚泉火鍋店。金寶街店的座位只比棕櫚泉火鍋店小9個座位，但店面只占到棕櫚泉店的1/3。這種對空間的合理利用，讓眉州東坡在寫字樓、商圈地帶又佔據了一個優勢，運營的效率大幅度提高。

(二)推進標準化，實現快速復制

對於一個想要做大做強的企業來說，要發展就要具備很強的複制能力，而僅僅靠傻瓜式的複制別人是不能夠取得成功的。特別是中餐行業，由於受到廚師和服務員等因素的製約，很難保證品質，實現迅速擴張。而王剛帶領下的眉州東坡通過不斷嘗試和創新，積極推進標準化，實現了迅速擴張。

對於標準化問題，王剛自有自己的一套理論：他認為，要想做產業，就必須要推進標準化，標準化意味著品質的保證。那麼眉州東坡又是怎麼做到標準化的呢?這裡要說到眉州東坡三位一體的生命線。

所謂三位一體，是指農業公司、中央廚房、食品加工廠這三個生產線共同發力，從源頭到加工生產、再到成品輸出保證眉州東坡的品質。

首先，眉州東坡成立了自己的東坡味道農業公司，從源頭上控制食材品質，統一採購，從根本上解決了供應商品質不穩定的問題，同時在標準化上加強執行力度。

其次，中央廚房。眉州東坡的中央廚房從1999年起就成立了，從一代的5種菜品發展到如今的172種菜品，王剛將眉州東坡的菜品品質緊緊鎖住。從東坡肘子、眉州東坡香腸再到眉州小籠包，越來越多的菜品實現了模擬手工化的標準化作業生產線，保證了菜品的品質和口感。

第三，王家渡食品公司。眉州東坡的所有調味料及香腸等產品均產自自有的食品公司。調味料比如辣椒、麻椒、豆瓣等均由食品公司統一從各地採購加工。而眉州東坡香腸一直是王家渡食品公司的拳頭產品，從豬肉的選擇、到調味再到加工等一系列過程均標準化，統一化，切實的保證了香腸的品質。

在關於標準化生產的問題上，王剛還給團隊提出了一個更高的要求，那就是要實現現代化工廠，即4.0工廠。所謂的4.0工廠，王剛給出的解釋是採用機器人作業流程，尋找更加智能化的機器人。目前工廠裡很多的金牌產品還是手工的。這部分手工佔用了一大部分的人力成本。王剛設想的機器人很具有創造力，比如，讓大師傅帶上傳感器來捏包子，和餡兒，以此為標準，然後讓機器人來複製學習。而這些絕不是憑空亂造，日本已經出現了這種家庭機器人，不久的將來，眉州東坡也會運用到工廠生產當中。

(三)走出去，向國外先進企業學習，倒逼國內管理升級

近年來，眉州東坡還一直想方設法讓自己的品牌與產業走出去。在王剛整整想了8年，準備了3年後，2013年，眉州東坡在美國開設了自己的第一家海外餐廳。現在，眉州東坡已經在海外開設了3家分店。同時，在零售業，眉州東坡香腸與調料已經走進美國各大商超，供不應求。到2016年，眉州東坡計劃以美國為中心，在海外開設5家分店，美國市場與中國市場同時發力。

提到向海外進軍的目的，王剛認為，除了是為眉州東坡尋找新的經濟增長點外，同時，在這一過程中可以學習國際化管理的先進經驗從而倒逼國內管理升級。在會上，王剛總結出自己這幾年走出去時，積攢的經驗：

請好兩師是企業在海外經營的首要保障

王剛認為要走出去，首先最重要的就是聘請好律師與會計師。這與國內的情況大相徑庭。在國內，一般公司只有在有事了，或者做的足夠大了才會去考慮聘請律師。而在美國，根據當地的法律，想要開一家店必須要律師簽字才可以實現。除此之外，美國是聯邦制國家，州與州之間的法律也不一樣，比如稅率、經營許可等，所以這就要求眉州東坡企業在執行走出去戰略的時候，必須要請經驗豐富的律師和會計師。

其次，王剛還提出，一個餐飲企業想要走出去，在當地必須有個負責落地的人。眉州東坡企業在美國的代表人是美籍華人Michael Wang，他和王剛董事長八年前在美國認識並成為很好的朋友，之後，兩個人又成為了工作上的夥伴。王剛認為找對一個代表人是非常重要的當地人找到一個落地的人，幫你作為代表，這樣他不吭你，不害你，多好，找個合作夥伴。對於王剛在美國開店Michael Wang提出了許多建設性的意見。

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人才先行，做好核心技術輸出工作

企業要想成功，一個好的產品是不可或缺的。保證產品的品質與質量是非常重要的。

對眉州東坡來說，廚師就是產品的保障，因為他創造產品，廚師合格與否直接決定產品的好壞。這方面，眉州東坡在國外的廚師要定期定員回中國進行培訓。這種做法一舉多得，首先回國培訓會保證廚師手藝的進步和菜品口味的純正，同時這也作為公司福利，給國外廚師一次來中國免費旅遊的機會。

除此之外，為了保證菜品的口味與品質，眉州東坡還將自己的核心技術與核心原料直接輸出到國外。

由中國方面派出管理人員，對當地前廳、後廚人員開展培訓工作(包含後廚中餐技師、小吃技師、麵點技師和前廳服務員等)，以保證企業的核心競爭力。

原輔材料的產地是決定菜品口味的關鍵。眉州東坡集團旗下王家渡食品公司已經獲得出口資質，這意味著在美國的眉州東坡酒樓所需要的食材和調味料都能從中國的四川運到美國的洛杉磯、拉斯維加斯等地，保證食材和調味料的優質和正宗。

(四)擁抱網際網路，進入外賣市場

眉州東坡雖然是傳統餐飲企業發家，但在當前網際網路大的時代背景下，擁抱網際網路，快速搶占外賣市場，已經成為了大勢所趨。

目前，眉州東坡也正在進行著全網餐廳的工作，包括呼叫中心、外賣網站、淘點點、百度外賣、微信平台等。力求將內部和外部的合作勾連起來，全面打透網際網路營銷渠道。線上做外賣，線下搞實體店。自由運用這種餐飲O2O的模式。如今外賣市場火熱，眉州東坡自身的外賣份額也已經超過了16%，並有望更快速的發展。

當你尊重知識，你就會擁有知識，當你有了知識，你就會成為偉大的公司。這是眉州東坡董事長王剛在會上說的一句話。19年來，眉州東坡從來沒有停止過學習的腳步。現在，王剛還非常看重向年輕人學習。在目前大的發展環境下，一些年輕的餐飲企業，在80,90新生代企業家的帶領下，正在以瘋狂的速度發展，顛覆了傳統餐飲企業的商業模式。王剛坦言：以前我就是年輕人，以前那些老的品牌，不就是被年輕人給幹掉了嗎。所以我要尊重那些年輕人，我們共同學習!相信，像這樣，抱著開放心態，不斷學習的眉州東坡，下一個19年會走的更穩!

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