餐飲業需要回歸常識。就像「病急亂投醫」，餐飲轉型期，很多人有種「慌張感」，最典型的症狀就是：走極端。比如，迷信壽司之神。
餐飲發展四個階段：單店期，競爭核心是產品;擴張期，競爭核心是模式;管控期，競爭核心是體系;競爭期，競爭核心是品牌。
該講規模時，不要講情懷。一些很難很難的事情，一旦放到「規模」裡再來看，就會相對容易。因為「規模」本身就是一種力量，是吸納了更多優質資源之後的強。
「你這麼厲害，你怎麼不上台上?」
餐飲業需要回歸常識。
就像「病急亂投醫」，餐飲轉型期，很多人有種「慌張感」，最典型的症狀就是：走極端。比如，推崇只開一家店的所謂匠心精神。
有一次餐飲業的活動上，台上的重量級嘉賓在分享，「......不求量，只求精，用十年研究一碗麵......」
我旁邊的一個老闆頗不以為然，「我要這樣幹，就早餓死了。」
這位餐飲人說，「沒有規模歷練的強，如同在澡盆裡練游泳，還是適應不了市場經濟的大風大浪......」
這位餐飲人旁邊的朋友「反將一軍」，「你這麼厲害，你怎麼不上台上?」
......
這種觀點的「挑釁」，背後透露著對餐飲基本「常識」的迷失。
迷失的「常識」
其實，企業做為一個生命體，有自己的生長周期。就像人一樣，小孩子時就是瘋長和學習，18歲之後就是承擔責任和義務。
那麼，餐企到底是先做強，還是先做大?
這需要我們回歸到「常識」：餐飲業有兩種發展方向，一種是做餐館，一種是做公司。不管走哪條路，根本方向依然是長大，唯一的不同是長多大。
5月19日，在中飯協的會議上，一家專注於「連鎖規劃」的連鎖諮詢公司做了精闢的總結，把餐飲發展階段分為四個階段：單店期做成、擴張期做大、管控期做強、競爭期做久。
在這個四階段中，參與競爭的方式又是不同的。
單店期，競爭核心是產品;擴張期，競爭核心是模式;管控期，競爭核心是體系;競爭期，競爭核心是品牌。
因此，餐飲公司化進程中，隨著規模不同，競爭力和戰略重心，都是動態變化的。
這才是餐飲業的常識。而那種對「壽司之神」這類極端案例的過分推崇，對整個行業來說，都是不健康的。
該講規模時，不要講情懷
王道君一直推崇「該講規模時，不要講情懷」。因為不同規模吸納的資源是不同的。
從上面的圖中可以看到，單店競爭力只有產品。產品不行，企業就是一個死。
有了規模之後，企業的競爭力就變得多元，比如產品、人才、模式等。
同時，還有一個附加的力量——馬太效應，就是「強者愈強，弱者愈弱」。
而規模的大，就是強的一種形式。
在廣州，椰客海南椰子雞的老闆黃剛對此非常有感觸。
「要吸納到優秀的人才，吸得進來留得住，公司規模是吸引人才的必備主要條件。比如招聘，只有一家店，招人是很難的，如果有五家店以上的規模，招人就容易些。」
事實上，一些很難很難的事情，一旦放到「規模」裡再來看，就會相對容易。因為「規模」本身就是一種力量，是吸納了更多優質資源之後的強。
比如，連鎖餐飲店越多，實現標準化管理越難。而外婆家吳國平反倒認為，「其實，一家店最難管，店多了，反而好管理。因為有很多數據可以對比，更容易發現問題。我們現在最著重去做的就是標準化管理，這也是這幾年實踐經驗告訴我的。」
因此，規模對於餐飲「企業化」來說，是無法迴避的。
極端案例都是一種病態
轉型期，也是混亂期。
餐飲業很多專家，本質上就是「演員」，為了吸引眼球，他們總希望用「極端的案例」來解讀未來的方向。
王道君對此非常不認同。因為極端案例，並不是一種健康的狀態。比如金蟾這種三條腿的蛤蟆，在生物界並不具有普遍性。
餐飲業也是如此。
在廣州跟餐飲人聊天時，他們的觀點更接受「地氣」。在他們看來，餐飲業跟服裝業有很多類似之處。
「10年前，服裝業從路邊店開到購物中心，又從購物中心開到專賣店，然後品牌化、品類化，形成了運行裝、休閒裝、商務休閒裝等細分品類。」
廣州「椰客海南椰子雞」的創始人黃剛說，餐飲品牌化要跟服裝行業學習，「用經營服裝品牌的方式和理念做餐飲」。
在轉型期，局限餐飲人思維的，恰恰是「口味崇拜」，「服裝業早期也在賣布料，現在已經在賣款式、賣品牌、賣生活方式了。」
這是一個非常值得推崇的思維方法，王道君非常認同。因為，餐飲業需要「回歸常識」。
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