90%的體育迷都不知道，彪馬與阿迪的恩怨大戰！

1924 年，在一座名為荷索金勞勒市的德國小鎮上，阿道夫· 戴斯勒（Adolf Dassler）和魯道夫· 戴斯勒（Rudolf Dassler）兄弟兩人成立了戴斯勒兄弟鞋廠（Gebrüder Dassler Schuhfabrik）。阿道夫· 戴斯勒是一名設計加工都很熟練的鞋匠，而哥哥魯道夫則是一名性格外向的推銷員。隨著傑西· 歐文斯（Jesse Owens）穿著戴斯勒鞋在1936 年奧運會上獲得了四塊金牌，公司的知名度迅速飆升。然而此時，兄弟兩人的意見出現了分歧，許多矛盾浮出水面。這種同室操戈最終導致了1948 年公司業務的拆分。魯道夫搬遷到拉克河（Aurach River）的對岸，創辦了自己的公司，最初稱為魯戴，即從魯道夫· 戴斯勒各取一字，後來改名為彪馬；阿道夫也開始用自己的綽號「阿迪達斯」命名自己的公司，即姓氏的前三個字母。彪馬與阿迪達斯之間的競爭就此拉開了序幕。

這並非一場單純的商業競爭，而是兩兄弟之間彼此厭惡所引發的苦戰。

荷索金勞勒市的小鎮被分裂成兩半，被人戲稱為「彎脖之城」，因為人們會習慣性地關註腳下，看別人的鞋子是彪馬還是阿迪達斯的。當地的說書人還記得在魯道夫家工作的工匠會故意穿著一雙破舊的阿迪達斯鞋子，指望魯道夫會讓他們去地下室免費更換一雙彪馬的鞋。

難分伯仲的廣告大戰

彪馬與阿迪達斯之間的競爭之戰主要是遊說體壇明星個性化地穿上他們的鞋子。彪馬在這場戰役中旗開得勝。在第二次世界大戰之後的首場足球比賽中，西德國家足球隊的數位球員都穿著彪馬的運動鞋，其中包括西德戰後的第一得分手赫伯特· 布登斯基（Herbert Burdenski）。四年之後，也就是1952 年在芬蘭赫爾辛基召開的夏季奧運會上，來自盧森堡的1 500 米長跑運動員卓西· 巴特爾（Josy Barthel）穿著彪馬的跑鞋贏得了第一塊奧運會金牌。在1960 年的夏季奧運會上，戴斯勒兄弟間的競爭開始趨於白熱化，彪馬與阿迪達斯競相讓競相爭奪德國短跑運動員阿明· 哈里（Armin Hary）在100 米短跑決賽中穿著自家的鞋子。阿明（可能是希望從兩家都拿到獎金）先是穿著阿迪達斯，而後又改用彪馬贏得了金牌，令人啼笑皆非的是，在他登上領獎台之際，又換上了阿迪達斯的跑鞋！

彪馬與阿迪達斯之間的競爭似乎在下一代得以緩和下來，魯道夫的兒子阿明· 戴斯勒（Armin Dassler）與他的堂兄阿道夫的兒子霍斯特· 戴斯勒（Horst Dassler）簽署了一份貝利協議，聲稱阿迪達斯和彪馬都不再贊助著名的足球運動員。然而，在1970 年世界盃決賽開賽之際，貝利要求裁判推遲幾秒開賽以繫鞋帶，在他跪下的那一刻，數以百萬計的電視觀眾近距離看到了那雙彪馬運動鞋。這使得霍斯特憤怒異常，兩家公司之間的協議就此被撕破。

1989 年，魯道夫的兒子阿明· 戴斯勒和赫爾德· 戴斯勒將他們在彪馬72% 的股權出售給了瑞士的利伯曼集團。隨著美國耐克和銳步兩大運動品牌的迅速崛起，從此，市場讓位於新的領導者。

彪馬的蔡茨時代

從1993 年至2011 年，約亨· 蔡茨（Jochen Zeitz）出任彪馬的董事長兼執行長。蔡茨是德國歷史上領導上市公司最年輕的的執行長。他在彪馬面臨重大財務困局之際，一手策劃了彪馬的全球重組計劃。他的長期發展計劃直接推動了彪馬股價在過去13 年間高達4 000% 的驚人漲幅，從第一年出任執行長時的10.86 美元到2007 年最高的442 美元，此時，公司絕大多數股權控制在開雲集團（原名碧諾— 春天— 雷都集團）。值得注意的

是，蔡茨設法將廉價、相對不受歡迎的彪馬品牌躋身於全球體育用品三大品牌之列。

蔡茨是一位真正的商業領袖，他不懼怕嘗試別人所謂的冒險領域。他在領先競爭對手，把握未來趨勢與機遇方面表現出了出類拔萃的才能。2008年，他制定了彪馬的公司願景—一個由公平、誠實、積極與創新四項關鍵原則組成的道德框架，並應用於公司所有的職業行為、商業流程以及對外關係上。

彪馬的殺手鐧：環境損益

蔡茨在商業世界裡最大的創新在於，他比其他企業領導者更早地認識到在整個供應鏈中，如何打好生態環境這張牌。蔡茨並不是單純地鼓吹環境保護，而是讓彪馬的客戶確信他們的採購行為是不會對環境產生負面影響的。

因此，彪馬在產品生命周期的每個階段都對產品的環境影響進行評估，從原材料到全程的商品生產，再到消費階段。而大數據技術則在衡量環境影響的過程中扮演著核心的角色。

在蔡茨及其團隊的帶領下，彪馬在2011 年的會計制度中引入了環境損益（EP&L），通過計算公司在整個供應鏈環節中溫室氣體排放與水資源耗費相對應的貨幣價值，來評估業務對自然生態所產生影響的真實成本。環境損益幫助企業將環境可持續性指標與傳統的商業管理相結合，而非單純用綠色環保來包裝自己或採取些隔靴搔癢的行動。環境損益指標的引入使得經理人有可操作的指標來制定相應的策略。此外，環境損益的會計系統通過一項整體的指標來評估運用、生產與供應鏈環節中的風險與機遇。根據彪馬的闡述，環境損益是量化大自然所提供的寶貴資源所必不可或缺的。目前，許多企業將此視為理所當然，但是如果沒有這種大自然的饋贈，企業的經營根本無法得以持續。環境損益促使彪馬在為其客戶提供產品服務的過程中，儘可能地減少經營對環境造成的影響（這將體現在環境損益中的「損失」部

分）。彪馬聲稱計算這些影響將有助於降低成本，並開發出更具可持續性和靈活的商業模式，保護企業經營所賴以生存的生態系統，從而確保企業基業永葆長青。

像彪馬這樣的服裝與體育用品製造商是知名的外包生產模式的倡導者，因此，在了解真實商品的生產成本與耗費的自然資源方面，環境損益指標發揮了重要作用。而環境影響的關鍵領域包括溫室氣體的排放、水資源損耗、土地資源的使用、空氣污染與廢料的生成。2010 年，彪馬在運營與供應鏈的環境價值估計在1.83 億美元。而在這1.83 億美元中，只有1 000 萬美元源自彪馬的基本業務運營，包括辦公室、倉儲、商店與物流，其餘的1.73 億美元均與彪馬的供應鏈相關。而在這1.83 億美元的構成之中，最大的組成部分是溫室氣體排放與水資源的耗費，經濟估值為1.19 億美元。

不為人知的是，彪馬在環境損益上取得的成功很大程度上依賴於大數據技術進行海量的計算處理，在取水、能源使用、溫室氣體排放、空氣污染、廢物處理與土地使用上，藉助Trucost 所開創的對環境影響的價格評估，在整個供應鏈縱橫交錯的複雜系統中實現建模，從而完善了環境損益會計制度。

假如不將彪馬收集到的數據與分布在供應鏈各環節的數據源進行關聯，認識到其中的重要性，彪馬公司永遠也不可能創造出環境損益的指標。

環境損益的成功與否在於能否取得更多的數據以及大數據分析的技術水平。一個專家小組受彪馬的母公司開雲集團的邀請，對其環境損益進行審視並作出進一步的改進優化。該專家小組建議可以利用某些技術改善估值方法，專家們尤其強調了大數據的重要性，並建議增加環境損益根植其中的原始數據，從而減少不確定性。目前，計算環境損益依然嚴重依賴評估技術，例如環境擴展輸入輸出（EIO）建模與貨源定位信息，仍局限在國家層面。

蔡茨一如既往地堅持著自己的目標，激勵商界領袖採取正確的會計手段評估環境影響，通過他與理察· 布蘭森爵士（Sir Richard Branson）共同創建主持的B 團隊，促進了彪馬環境損益會計系統的部署。B 團隊是一個非營利項目，彙集了全球有影響力的領導者與國際企業執行長，創建一個以推動社會、環境與經濟效益為驅動因素的未來商業。

握手言和

彪馬和阿迪達斯之間的競爭延續了數十年，其中充斥著戴斯勒兄弟之間的仇恨。直到2009 年兩兄弟過世之後，這兩家公司終於握手言和，並組織了一場友好的足球比賽。可悲的是，這兩個兄弟至死都沒有解開恩怨：儘管埋在同一個墓地，他們的墓碑卻被遠遠地安置在兩端。

本文摘自《大數據產業革命：重構DT時代的企業數據解決方案》

本文來源：中國經濟網

文章來源: https://www.twgreatdaily.com/cat37/node985962

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