它是全球市值第六大美國財團企業，卻被中國女星嫌棄產品過時不夠高端；面對強大競爭對手無力挽狂瀾，寶潔中國市場大潰敗！

10月末，三星一場普通的訂貨會在網絡引發軒然大波。爆料者稱：「為了讓經銷商多訂貨，三星迫使中國區管理層集體下跪」。

在中國的傳統文化里：男兒膝下有黃金，跪天跪地跪父母。該事件隨即引發眾怒，在Note7的爆炸聲中又加了一把火。

三星管理層出面解釋稱：「並不知道下跪在中國的差異。」「下跪在韓國文化里是行大禮，出於對經銷商的尊重和感動，三星韓國高管首先行大禮，中國的高管同樣很感動，於是下跪行禮。」

隨著集團內部的封口令，中國管理層下跪是出於自願還是強迫，外界已經無從得知，文化差異再一次成了商業事件的擋箭牌。而在此之前，文化衝突、政策問題一直是國際品牌敗走、退出中國市場的慣用理由。

但實際上，國際品牌接連衰退甚至「跪倒」於中國市場的根本原因，是其產品和服務無法滿足新時代消費者的需求。因為「傲慢」導致的輕視，只是其中的原因之一。最經典的例子，就是保潔了。

保潔P & G是美國的引領世界，市值全球排名第六的企業財團。但是近幾年來，它在中國市值卻連連遭遇挫折，無論如何調整策略都無法止血。

寶潔「認錯」

作為寶潔新任CEO，大衛-泰勒最近有點焦頭爛額。過去7年時間裡，寶潔的營收幾乎停止了增長，盈利水平更是持續下滑。2015年，其凈利潤暴跌39.5%至70.4億美元，這一數字甚至低於其10年前的水平——2006年，寶潔的凈利潤是86.8億美元。

儘管採取了各種自救措施，比如4次更換CEO、裁員、砍掉超過100個子品牌、削減廣告預算，但寶潔依舊沒能延緩頹勢：2016年第一季度的財報顯示，寶潔在全球的銷售額大跌12%。

上任後的前3個月里，大衛-泰勒兩度造訪中國，他很清楚問題出在哪裡。他帶著一行人拜訪一個中國家庭，這家的女主人是一位33歲的年輕媽媽，在這裡，他們幾乎沒有看到寶潔的產品。女主人說：寶潔的產品陳舊過時了，不夠高端。

這樣的群眾認知將寶潔帶入困境。2015年，寶潔在中國美容美髮和個人護理市場的份額從此前的15.2%跌至12.7%，在居家護理市場，其市場份額從7.3%降至6.6%。

而在此前，因為其行業特殊性，寶潔一度被認為是絕不可能倒下、「甚至很難衰退」的企業。它擁有遍及全球的資源整合與規模優勢、強大的品牌辨識度與研發能力，以及碾壓式的資本實力。

這家企業曾被稱為「十億美元俱樂部」，其旗下擁有諸多年銷售額超過10億美元的品牌。海飛絲、飄柔、潘婷、幫寶適、護舒寶、汰漬、碧浪、佳潔士、玉蘭油、吉列、SK-II……從美容美髮、居家護理到家庭健康用品，每一條戰線、每一個細分領域，寶潔均有全球級別的知名品牌。2008年時，它是世界上市值第6大的公司，被《財富》認定為全球最受讚譽的企業之一。

中國是寶潔的全球第二大市場。1987年，已經150歲的寶潔第一次進入中國，便迅速占據了多條戰線的頭把交椅。那個年代，商場裡售賣的海飛絲對於城鎮家庭而言都是奢侈品，有些消費者會買上一袋小包裝的海飛絲，用於重大場合時裝扮自己。

很長時間內，中國都是寶潔全球業務增長最快的地區，但是在新的消費時代，寶潔開始變慢了。「寶潔一直把中國當成一個發展中市場，而實際上中國有已經成為全世界消費者最挑剔的市場。」今年3月份，大衛-泰勒第一次承認了寶潔的錯誤。

【2】本土品牌的崛起

對於國際品牌而言，這是一次別開生面的「認錯」。如前所述，此前敗走或退出中國的洋品牌，大多將政策問題、本土文化的衝突作為慣用的理由。

相較很多國際企業，寶潔對於中國市場並不缺乏尊重度。這家企業有不少中國籍的高管，中國員工占比98%，大中華區甚至是寶潔向其他市場輸出人才的培育基地。

同時，寶潔也是中國廣告業最大的客戶，即便是在大幅度削減營銷費用的2015財年，寶潔依舊在中國市場投入了近70億人民幣的廣告費用，這個數字甚至超過很多本土知名企業的年營收額。

大衛-泰勒認為中國消費者「最挑剔」，消費者覺得寶潔的產品「過時」，但實際上，精於併購的寶潔從不缺乏新產品和高端系列。其護膚美容領域有SK-II、玉蘭油中的ProX;美容美髮領域有飄柔倍瑞絲」(Pro Series);他們還推出了目前中國市場上最貴的牙膏，零售價159元的歐樂B套裝。

那麼，問題出在哪裡?

對於寶潔這樣的超級企業而言，無論是總結成功之道，還是探究「失敗」原因，你都能歸納出茫茫多的條目。與其攻克這個複雜的命題，不如看看是哪些企業搶走了寶潔的市場份額。

汰漬曾是中國居家護理領域的第一品牌，如今這一殊榮歸屬本土企業立白，而廣州藍月亮則是業內增長勢頭最快的企業。

藍月亮的崛起基於洗衣液市場的發展。洗衣液對於寶潔而言並不是個新鮮事物，其旗下的汰漬和碧浪牌洗衣液在美國早已推出多年。寶潔的全球總部認為，歐美從洗衣粉進化到洗衣液用了30年的時間，中國發展很快，周期應該是20年。

但中國從洗衣粉跨度到洗衣液，只用了5年的時間。藍月亮憑藉其市場培育，迅速占據了超過60%的市場份額，而在這之後，寶潔旗下的洗衣液才姍姍來遲。

與居家護理類似，在各條戰線上，寶潔都遭遇了本土品牌的圍攻，美容陣地有自然堂、韓後;高端牙膏市場，雲南白藥占據了最大的市場份額;就連衛生用品市場，也冒出了恆安這樣的本土巨頭。

這些企業成功的路徑不一，但他們都展現出了很強的市場應變性，能夠迅速抓住新消費群體的喜好。比如，2005年左右，中國日化市場興起「草本」、「天然」風，自然堂、雲南白藥迅速迎合浪潮推出新產品，而寶潔的草本產品則等了兩年。按照其內部說法，這樣的速度對於寶潔而言已經算非常快了。

這似是國際大公司的通病：決策鏈條過長。本土信息反饋到美國總部後，經過不斷商討，才能做出調整。而在此期間，一批本土企業憑藉對市場的準確判斷，以更靈活快速的反應占得先機。

另一方面，中國品牌也更適應新的營銷環境。中國市場擁有獨特的文化和衍變體系，這裡的網絡營銷迥異於世界其他地區。在中國的城市甚至大部分鄉鎮，社交網絡無處不在。新生代願意將每一分鐘花在社交網絡上，與朋友甚至素不相識的人時刻分享見聞。

他們依賴社交網絡，不僅因為其滿足了社交的屬性，也因為他們可以看到很多未過濾、以及傳統渠道無法提供的信息。在這類載體上，消費者們展現出了前所未有的信息需求。

在新式營銷上，很多國際品牌吃了虧。Facebook是世界市場營銷的新聖地，專家們能熟練的運用所謂的「六度理論」，但中國沒有Facebook，微信、微博的信息傳播速度和力度卻更快、更大。

本土品牌的微信、微博等新式營銷，玩得比國際品牌要溜得多，同時，這些品牌也更懂電商。在新機遇下，他們很好地把握住了消費者對細分市場的需求，大打差異化的概念，給新群體留下了深刻印象。這種情況不僅局限於日化產品，幾乎所有快速消費品行業皆是如此。

寶潔、聯合利華、強生等老牌勁旅的廣告投放雖然金額巨大，但是其品牌形象大多固化。所謂「船大難掉頭」，出於維護其「大一統」及最高利益的宗旨，寶潔不可能花費巨大的精力專攻某個細分市場，因此消費者在嘗試新事物的時候，很難在第一時間見到、想到這些品牌，這給靈活、多變的本土品牌提供了機會。

「寶潔10年前定位很準確，目標就是大眾經濟。但中國變化太快了，尤其是電商，有那麼多高端的消費者，這時候我們的反應有點慢，這是事實。」一位寶潔中國的高管如是說。

「在中國，寶潔沒有一項核心品類的用戶數量在增加，甚至大部分都在下跌，這令人無法接受。」大衛-泰勒如此描述寶潔在開拓新業務、新用戶時面臨的窘境。

此前，因為產品的稀缺性，國際企業來華，很多只需要鋪好供應鏈和經銷渠道，再打一打廣告，產品便不愁賣。這樣的日子一去不復返。

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