從路邊小攤販到超級大富豪，從瀕臨破產到身家600億，劉強東只用了十年！馬化騰是夥伴，馬雲不是對手，兩大絕招打造永續經營品牌，京東年營業額上看一萬億！
我的夢想就是在什麼都沒有的情況下，在一窮二白的基礎上做起一個偉大的企業。——劉強東
【1】生死關頭
2003年早春，劉強東遇到了一件麻煩事，他創辦4年多的京東多媒體面臨破產的危險。
事情是這樣的，3月6日，北京接報了第一起「非典型肺炎」病例，此後整座城市人心惶惶，人們都不敢出門，尤其是去中關村這種集貿市場，而劉強東的京東多媒體就在中關村。
在「非典」爆發前，劉強東的生意一直不錯，他主要代銷光碟、刻錄機等光磁產品，是這一領域的最大代理商，有12個櫃檯，而他計劃開500個櫃檯，並將觸角延伸至整個電子領域，做電子行業的「國美」。
當時國美風頭正勁，依靠低價策略所向披靡，其總裁黃光裕還於2004年成了「中國首富」。劉強東的發展策略與黃光裕的相似，就是用低價快速獲取用戶，然後靠走量來獲取對供應商的議價能力，之後再向用戶提供更低的價格。
這一策略非常有效：京東多媒體於1998年進入光磁領域，到2001年就做成了全國第一，市場占有率一度高達60%。這種成功讓劉強東對「國美模式」更加自信，他沒事就去逛國美的門店，還假扮成消費者找店員聊天，遇到先進的經驗就複製到京東。
就在這個時候，「非典」不期而至。在「非典」的影響下，劉強東的生意一落千丈，產品堆在庫房裡無人問津，華商韜略查閱的資料顯示，僅21天時間，他就賠了800多萬元，而公司帳上總共只有兩三千萬元。
更糟糕的是，由於疫情持續擴散，一線促銷員都害怕站櫃檯，部分外地員工甚至想回老家。無奈之下，劉強東只好把12個櫃檯全部關閉，把那些想回家的員工趕在高速封閉前送走，把其餘員工集中到一個辦公室，並經常親自給員工做飯吃。
這是一個生死關頭：劉強東已經失去了最後的出貨渠道，如果不出什麼意外，那前方等待他的就是破產。
「既然不能見面交易，那我們為什麼不通過網際網路呢，比如去論壇上發帖？」一名員工提議。
劉強東聽到這個提議時愣住了，彼時他還是一個「網際網路盲」，連QQ和Email都沒用過，更不知道論壇是個什麼東西。他是一個專注的人，對自己生意之外的事情不了解，也不關心，他從未想過自己的生意居然會跟網際網路扯上關係。
不過都已經火燒眉毛了，行不行都得試一試。
劉強東很快行動起來，他先是申請安裝了ADSL，然後動員員工去各大門戶和垂直類網站的論壇狂發廣告貼，發完後則通過QQ向前來詢問的人推銷。就這樣，他們折騰了10多天，結果只做成了10多單生意，更糟糕的是，各大論壇都盯上了他們，不斷刪他們的廣告貼。
就在眾人心灰意冷之際，一個叫「CDbest」的論壇卻傳來了好消息，一位版主在他們的廣告貼上留言道：「京東多媒體我知道，這是一家在中關村賣光磁碟片的，不用考慮，不會有假的。」
這位版主說的是事實：劉強東自創業以來一直堅持只賣正品行貨，明碼標價，並且開發票，而那時的中關村假貨和水貨橫行，消費者苦不堪言，而且還沒法維權，因為多半沒有發票，即便有也少有人敢上門理論，怕被店家打出來。在這樣的環境下，京東幾乎成了誠信楷模，受到消費者信賴和追捧，那12個櫃檯就是靠這種名聲開起來的。
那位版主留言之後，劉強東當天就接到了7個訂單，一周內更獲得了36個用戶，而且是有影響力的優質用戶，其中許多人是資深玩家或者論壇版主。在他們的推薦下，京東的好名聲開始在網上快速傳播，而這成為劉強東開啟京東電商事業的第一步。
【2】開闢新天地
劉強東是被逼到電商領域的，但他一進來就不想走了，甚至連之前那個「國美夢」也不要了。
渡過難關之後，京東與CDbest達成了一份合作協議，後者替前者推廣，前者則為後者提成。這種合作進行得很順暢，京東的光磁產品銷量大增，此外，用戶還向京東訂購光磁產品之外的電子產品，比如CPU、硬碟和CD機。對於用戶的新需求，劉強東決定接單，接單的辦法也很簡單，就是去中關村的其他櫃檯採購。
當時整個操作流程大體是這樣的：劉強東和一名員工盯QQ，然後用紙筆記錄下已經匯款的客戶，之後按照客戶要求到庫房找貨、打包，最後郵給客戶，同時發簡訊告知客戶快遞單號；如果客戶位於中關村附近，則會派其他員工開一輛小貨車或劉強東的紅旗轎車送貨上門。
這套辦法很土氣，但進行得還算順暢，而且恢復了團隊的士氣。慢慢地，劉強東迷上了這套嶄新模式，他甚至覺得這套模式比「國美模式」更好，因為他能以很低的成本獲取用戶，並與用戶進行更加有效的互動。
當時劉強東幾乎沒日沒夜地泡在論壇和QQ上，凌晨一兩點還在發帖和回帖，天一亮就指揮那幾名死黨東奔西跑。
雖然發展模式改變了，但劉強東並未放棄自己的核心經營理念，仍然堅持賣正品行貨、低價和開發票。在他看來，這是京東的命根子，也是用戶向京東訂購其他電子產品的根本原因。
為了清理因「非典」造成的產品積壓，同時快速擴大用戶群，劉強東推出了一套力度空前的「團購」促銷，尤其是促銷刻錄機，不過光碟仍按市價賣，這樣買刻錄機的人也會向他購買光碟，從而保持了長線的盈虧平衡。
搞了半年促銷之後，劉強東擁有了足夠基數的用戶，他便不想繼續依賴論壇，改而開發自己的電商網站。2004年元旦，京東多媒體網站（www.jdlaser.com）正式上線，共有100多個產品。
嚴格來講，這時候的京東網站還不能算一個電商平台，因為它還只是一個簡單、粗糙的產品網頁目錄，每種產品只有兩三張圖片，介紹文字乾巴巴的，技術就更沒法說，黑客經常入侵京東網站，離開時還在網頁上留言：「京東網管是個大傻瓜」、「京東網管還是大傻瓜」。
為了儘快改變這種局面，劉強東決定切掉線下業務，全面轉型做電商。這一決定在當時看來不可思議，因為「非典」時期誕生了很多劉強東這樣的店主，但其他店主「非典」一結束就回歸中關村了，只把網店當成一個有益的補充。
對於劉強東的決定，京東的員工也不同意，大家覺得劉強東在胡鬧——櫃檯的生意好好的，為什麼要關掉？更何況，國美的黃光裕在這一年成為「中國首富」，榜樣就在前方，而你卻說要離開賽道，是何道理？再有，當年全國網民不足8000萬，網速又那麼慢，誰知道網際網路將來有沒有前途。一些員工甚至撂下狠話：你若關店，我就走人。
面對眾人的反對，劉強東並沒有提出什麼令人信服的辯詞，但他卻不打算改變自己的決定。他知道自己沒有資源在線上和線下同時做成第一，「國美夢」和「電商夢」只能選一個，而他看好電商。
關店之後，那些有主見的員工果然離他而去，剩下的則大都盲目相信他，而他帶著這些信徒開始了京東傳奇。
【3】戰勝新蛋網
決定全力轉型做電商的那一刻，劉強東對於電商行業仍然懵懵懂懂，甚至不清楚到底有哪些對手，比如京東的第一個對手——新蛋網。
新蛋網是一家美國電子商務網站，創立於2001年，主營3C電子產品，是該領域的老大，其2005年的銷售額為13億美元，而京東當年的銷售額只有3000萬元人民幣。新蛋網成立不久就進入中國，總部設在上海，到京東做電商時，已經成為國內採購3C產品的首選——網易CEO丁磊曾向今日資本總裁徐新熱情推薦新蛋網，稱網易的採購都是在新蛋網上進行的。
劉強東直到2005年才知道有這麼個競爭對手，不過他對新蛋網並不是很在意，因為他還有更加基礎的工作要做。
當時，對於京東而言，最基礎也是最重要的工作有兩項，一是要建立一套現代化的庫存管理系統，二是要爭取到更多的供應商，並獲得足夠低的價格。這兩項工作沒有一項是輕鬆的。
庫存管理方面：彼時的京東還停留在中關村小門店的水平，倉庫沒有系統，也沒有貨架，更沒有掃描碼，管理員完全憑記憶揀貨，幸好當時只有300多種產品。
此外，京東也沒有倉庫監控體系，發了多少貨搞不清楚，有客戶稱自己買了兩盒光碟，結果只收到一盒，而京東也無法辯駁，只能再發一盒。為了解決這個問題，劉強東後來買了一批電子稱，發貨前先稱重量。
彼時，京東能稱得上「高科技」只有一套ERP（企業資源計劃），那是劉強東本人在2000年編寫的，用於記錄走貨以及財務信息，不過這套系統到2005年已經應對不了新的局面。
在這種情況下，劉強東決定開發一套庫存管理系統。他大學時學過編程，後來還靠這門手藝賺了不少錢，這一次他仍親自出馬，自己設計模塊，但把寫代碼的任務交給了一個科班出身的程式設計師。開工前，他們還把網站關了三天，以梳理庫存，代碼寫得差不多後就做測試，而測試得差不多了就上線，之後發現問題再一點點修改。
到2006年，京東終於擺脫了那套土辦法，開始按照一個電商平台應有的流程運作——庫房採用貨架號管理，相應人員也執行新的作業模式。
供應商方面：京東早先只跟光磁領域的供貨商有聯繫，其他產品則是從中關村的其他店家採購的，為了獲得批發價，劉強東在關店時特意保留了一個櫃檯。2005年，劉強東開始有意識地建立其他產品的供貨商渠道，建立了線上採購部，擴張辦法還跟以前一樣——依靠低價走量，然後拿著這個量去跟供貨商要更低的價格，如此循環。依靠這套辦法，他逐步涉足了滑鼠、鍵盤、內存、硬碟、筆記本等領域，成為一個越來越重要的出貨渠道。
除了這兩項基礎工作之外，劉強東還做了一件意義深遠的事情，那就是為京東引入風險投資。
2006年10月，劉強東約見了今日資本總裁徐新，二人相談甚歡。劉強東對徐新說，「我要200萬美元。」徐新則告訴劉強東，「你需要1000萬美元，你應該捨命狂奔，成為品類第一。」2008年，徐新又聯合其他風投追投了2100萬美元，為京東提供足夠的「彈藥」支持。
▲圖：今日資本總裁徐新
今日資本對京東的投資合計約1800萬美元，獲得京東7.8%的股份，而這筆股份在京東2014年上市時價值超過26億美元，投資回報率高達近150倍。
與新蛋網相比，京東慢慢不差錢了，基礎系統也跟上了，賣的也是正品行貨，開發票，服務不錯，但價格卻更低，這對消費者產生了極大的吸引力。2008年，京東全面超越新蛋網，成為3C領域的新霸主。
【4】一意孤行做圖書
2009年第一季度，艾瑞發布B2C電商平台排行榜，前四名依次為噹噹、卓越亞馬遜、京東和新蛋網。其中，噹噹和亞馬遜都做圖書起家，在中國市場耕耘了十年，占據在線圖書銷售半數以上份額。
這種局面下，劉強東如果選擇只做3C垂直領域，那京東可以很快盈利，並穩居3C領域的霸主地位，但劉強東卻決定進軍圖書領域，挑戰噹噹。
這個想法在當時看來非常莽撞。那一年噹噹正上市，資本充足，風頭正勁，並不好惹。而且，圖書的分類和倉儲比3C產品複雜得多。就拿分類來講，在3C產品中，光碟就是光碟，電腦就是電腦，但圖書就不一樣，小說屬於文學，文學則不一定是小說，而文學裡又分少兒文學、青春文學、暢銷經典，各種分類交叉、重複，亂的很。
此外，圖書的倉儲也非常複雜，以前那套系統根本應付不了，必須開發獨立的新系統，並且要建立新倉庫。
更重要的是，費這麼大勁並不能得到一個大生意：華商韜略查閱的資料顯示，2010年，全國圖書交易規模不超過60億元，其中噹噹占20億元，亞馬遜占15億元，其餘份額則被淘寶等平台瓜分。你這麼闖進去，是想跟噹噹和亞馬遜虎口奪食，還是跟淘寶那些賣家扭打一團？
所以，當劉強東在團隊內提出做圖書的想法時，絕大部分高管激烈反對。
這一次，劉強東又表現出了「雖千萬人吾往矣」的氣概，他對眾人說：你們講的都有道理，但我還是要做，因為用戶喜歡一站式購物，圖書也比3C產品的需求大，不提供圖書的話，就無法吸引更多用戶，這是京東不能接受的。不過他也給團隊吃了一顆定心丸，承諾只投資1000萬元，要是虧光了就罷手。
這之後，劉強東秘密成立了一個獨立的新團隊，團隊leader是在亞馬遜做了4年的石濤。在石濤的帶領下，新團隊於2010年5月開始運作，8名採購員每人每天平均拜訪4～5家出版社，僅三個月就簽下了500多家出版商和20萬個圖書品種，與此同時，他們還搭建起了倉儲和後台系統。
圖書是上線了，但怎麼讓公眾知道京東也做圖書了呢？
劉強東的辦法是面向京東會員搞一個大活動：對年消費3萬以上的鑽石會員贈送多本暢銷書，銅牌以上會員則給予不同的折扣。這一策略非常成功，網站流量一下子翻了十幾倍，而且好多非銅牌會員爭相成為銅牌會員。
這個結果證明了劉強東最初的判斷——增加圖書品類會促進3C產品的銷售。這個判斷後來不斷得到驗證，一般而言，用戶會在註冊或買書後的3～6個月購買手機和電腦，之後會購買電腦外設，最後會購買日用百貨和服裝。這是一整條消費鏈，而圖書是最開始的那個抓手。
做完贈書活動後，劉強東又在2011年年初發起了一次針對噹噹的價格戰，將占噹噹銷售額1/3的少兒圖書低價大促銷。這是一種很聰明的打法：彼時，噹噹一天的訂貨量是12萬～14萬單，京東則只有3000～5000單，京東在圖書上打價格戰不疼不癢，但噹噹就得大吐血。
噹噹當然不甘示弱，它也發起了針對京東的價格戰，挑選了50款京東最暢銷的3C產品，每款無條件便宜100元。此外，噹噹還聯合24家少兒出版社大張旗鼓地抵制京東，後來還告到了工商局。最後，工商局出面平息事態，要求雙方不要胡鬧，同時調查京東有無違規。
這種結果在短期內給京東造成了壓力，但長期來看卻有利於京東，它明白無誤地告訴用戶：京東做圖書了，跟噹噹一個級別，而且比噹噹賣得便宜。
劉強東進軍圖書領域的策略成功了，到2014年6月，京東就在圖書品類上超越了亞馬遜，成為市場第二。
【5】做大才是硬道理
京東做圖書並不是為了挑戰噹噹和亞馬遜，而是為了擴大用戶。這一階段，劉強東已經成了「沃爾瑪模式」的信徒，相信上規模才能出效益，而只有品類足夠多才能上規模。因此，在圖書之外，京東還進軍到家電、日用百貨和服裝三大領域。
進軍家電的過程和進軍圖書的過程相似，也是問題一大堆：一要建立新的倉庫和倉儲系統，二要在送貨之外對冰箱、空調等進行安裝和維修，三要讓品牌商願意直接向京東供貨並給予低價。
前兩個問題還好解決，只要決心足夠大大，並找到足夠多的專才，就能把國美和蘇寧那一套學過來，可是最後一個問題卻沒那麼簡單。進軍家電無疑是要挑戰國美和蘇寧，而這兩家對家電行業的控制那是眾所周知的，哪個品牌商敢向一個不知道能不能做起來的闖入者供貨，就更不用說提供更低價格了。
此外，當時媒體上瘋傳京東的資金鍊要斷，這就讓品牌商更不敢向京東供貨，因為家電銷售都有帳期，供應商要過一段時間才能收到錢，誰也不敢在京東押太多貨。
為了破局，劉強東決定進行新一輪融資，讓供應商看到京東不差錢。華商韜略總結其幾筆大型融資為：2010年4月，京東獲得高瓴資本2.65億美元投資，這是當年網際網路領域最大一筆融資。2011年4月，京東又獲得俄羅斯DST、老虎基金等的15億美元投資。此外，京東還啟動了赴美上市事宜，並於2014年5月22日登陸納斯達克。
在充裕資金的支持下，京東開始收穫各大家電品牌的戰略重視。2014年，美的、海爾、西門子、三星等一線家電品牌開始在京東上發力，高端型號產品都向京東開放。作為回饋，京東則給合作商提供帳期上的方便，讓大家儘快拿到錢，而且拿到高於其他平台的利潤。
讓合作商賺到更多錢，這是劉強東一直以來的經營理念，他認為規模比利潤更重要，而只有把利潤充分散給供應商，才能快速上規模。
這一策略是有效的，京東的大家電業務從2011年起步，每年以8～10個大家電倉庫的速度擴張，到2013年8月就覆蓋了22個省。2014年，京東占家電在線銷售份額的50%以上，只有天貓可與之競爭。
對於京東而言，進軍家電領域的最大意義是快速做大了銷售額，從而吸引資本的垂青。但要想快速擴大用戶，則需進軍日用百貨和服裝領域。做這兩個品類，並沒有發生什麼大戰事，京東人只是像進軍其他品類一樣，步步為營地向前推進，宗旨也一如既往，即讓用戶一站式地獲得質優價廉的產品和服務。
在所有的服務中，物流服務至關重要，也很影響用戶體驗。起初，京東和其他電商平台一樣，也將物流承包給第三方物流公司，但這樣做會導致發貨速度慢，丟貨，以及因野蠻裝卸而損壞商品，用戶體驗很差。劉強東把用戶體驗當成命根子，因此無法長期容忍這種情況，2007年他實在忍不下去了，決定自建物流。
然而，當他把這個想法告訴董事會時，高管和投資人都嚇壞了。
「預算要多少錢？」投資人問。
「10億美元。」劉強東回答。
……
投資人無語了，他們恨不得大哭一場，後悔自己怎麼投了這麼一個「妄想家」——當時京東連2000萬美元都還沒有融到！
不過，劉強東最後還是啟動了自建物流工程，他決定的事情沒有人能改變。他給投資人兩個選擇：要麼陪他做下去，要麼變現走人。
劉強東要自建物流，並不是想自己搞一個傳統物流公司，而是要建立一套符合京東業務模式的新物流系統。
他的整體設計思路是：把貨物儘可能配置在用戶附近，以減少貨物的搬運次數，這樣就降低了物流成本，同時提高了送貨速度。配置貨物是依賴電商平台的數據，數據出來後去採購，然後將採購的貨物存於各地倉庫。
劉強東將此稱為一种放射性的物流系統，它不同於傳統物流公司的網狀物流系統，因為異地之間基本不走貨，尤其是大家電。這種設計思路使得京東的物流要比傳統物流快很多。當然，這種新物流系統主要適用於京東的自營產品。
2010年，京東還推出了「211限時達」，即用戶晚11點前下訂單，第二天下午3點前送達；中午11點前下單，當天送達。該標準一經推出，備受好評，並成為京東的核心競爭力。
京東起初是租庫房，但2009年之後就開始自建庫房，而建一個庫房需要1億～1.5億美元。當年，京東還與上海有關部門達成協議，在上海建設亞洲範圍內和B2C領域內，建築規模最大、自動化程度最高的現代化倉儲物流中心，劉強東將其命名為「亞洲一號」。
這些大動作的推出表明，京東已經從那個土裡土氣的中關村小店家，華麗轉身為一個笑傲江湖的電商巨頭，它的前面只還剩一個對手，那就是阿里巴巴。
京東的崛起還影響到了騰訊的電商布局。2014年3月，騰訊將旗下的電商平台QQ網購（B2C）與拍拍網（C2C）併入京東，並向京東提供微信和手機QQ的一級入口，同時向京東注資2.15億美元，以換取京東15%的股份。後來騰訊又在京東上市時認購了額外5%的股份，而今年8月份騰訊再度增持京東，將持股比例提升至21.25%，成為京東第一大股東。
▲圖：京東在微信上的入口
不過京東的管理權仍掌控在劉強東手中，他雖然只有16.2%的股份，但卻有80.9%的投票權。
除了騰訊之外，沃爾瑪也加入了這盤電商大布局，今年也增持了京東的股份，其持股比例已攀升至10.8%。
可以說，京東現在是三巨頭的「聯合王國」，這三巨頭是：騰訊、沃爾瑪和劉強東。
【6】「兄弟們」
京東為什麼能取得今天的成就？劉強東的答案是「因為我們的團隊」，而他在內部管團隊叫「兄弟們」。
劉強東的「兄弟們」可真不少：截至今年6月底，京東正式員工高達11萬人，分布於電商、金融和技術三大領域，此外還有大量的合作賣家（京東自營標準品，非標準品則與賣家合作，比如服裝），以及處於物流末梢的大量合作配送站——這些配送站已覆蓋全國1862個區縣。
這麼龐大的一支隊伍，要怎麼管呢？劉強東的辦法是：親近基層，培育幹部，以及信賴高管。
京東的基層員工主要是配送員，劉強東經常下去巡視，與一線員工喝酒聊天，他說只要他一講自己的故事，那些員工就會向他敞開心扉，因為他們都出身於寒門，而且都渴望改變命運。
劉強東1974年出生於江蘇宿遷的一個農村，父母做跑船生意，他和妹妹則被寄養在姥姥家。他自幼聰明好學，1992年以宿遷第一高分考入中國人民大學。
他的家鄉是江蘇最窮的一個地方，他家也不富裕，他入學時只有500塊錢和76個雞蛋，他第一周都沒捨得去食堂，一天三頓吃煮雞蛋。
為了賺錢，他開始給學校抄信封，抄一張賺3分錢，抹上膠水再賺3分，他沒黑沒白地抄，生活開始好轉。暑假時他就去寫字樓里推銷圖書，每天騎著個大二八自行車，拖著一摞書，東跑西顛。
這兩項工作都不是他想乾的，因為沒有技術含量，他覺得干計算機有技術含量，便開始自學編程。學成之後他開始接項目，沒日沒夜地寫代碼，一天只睡兩三個小時，到大三下半年就賺了20萬。
這之後，他開了一家小飯店，但這次創業給他帶來了厄運。他先是被盤店給他的人誆走了24萬，因為平時忙論文不能看店，又讓店員通過各種「腐敗」黑走了近20萬，而那些錢是他從老家借的。
這件事對他打擊很大，最大的打擊還不是錢上的損失，而是他對那些員工非常好，給的待遇是其他老闆絕對不可能給的，但這些員工卻在暗地裡算計他。
後來他去了一家日本公司，從庫管做起，歷任電腦擔當、業務擔當和物流擔當。在那家公司，他學會了嚴謹的做事態度，因為他的日本老闆不接受誤差，說那是中國人的陋習，後來他將這種做事態度帶到了京東。
這段工作經歷還幫他打開了心結，他逐漸意識到不是那些店員負了他，而是他沒有提供一套導人向善的制度。他甚至覺得對不起那些黑他的員工，因為那些人又要從零開始。
他在那家日資公司乾了將近兩年，之後帶著12000元積蓄再度創業，新公司位於中關村，經營光磁產品，名字叫「京東多媒體」。
在京東內部，這個故事盡人皆知，基層員工都很崇拜劉強東，並希望成為劉強東那樣的人。劉強東跟員工聊天時也不講什麼虛的，就是實實在在地喝酒，然後問問各家的老人、孩子和媳婦，問什麼時候把家裡人接到城裡來。
除了談感情外，劉強東還會跟基層員工談專業，他為每個工種都設立了工作標準，要求大家向最高標準看齊，做得好的會提拔做配送站站長，做得差的則予以勸退。他要求人事部們在招人時只招那些樸實、誠信和上進的，堅決不要那些油嘴滑舌、誇誇其談的。這一點倒是和曾國藩當年挑選湘軍的標準很像。
當然劉強東給基層員工的待遇也很好，比同行高不少，而且都給上五險一金。此外，許多基層員工是從其他公司跳槽過來的，他們來京東是因為在京東能感受到尊重。
如果說劉強東將基層員工視為「根基」的話，那麼幹部隊伍就是「支柱」，而他培養幹部的方法主要是「管培生計劃」。
所謂「管培生」就是從應屆畢業生中挑選出來的培訓生，將來要推向管理崗位。「管培生計劃」可簡單理解為京東的「黃埔軍校」。劉強東對管培生的重視甚至超過對副總裁的重視，授課老師有的外聘，有的是內部優秀員工和管理人員，當然還有劉強東本人，他每周都會講課，授課內容面面俱到，連怎麼走路、怎麼吃飯、怎麼敬酒都要教。他還常跟管培生喝酒、聊天以及出遊，他要求管培生不要把薪水寄回家，而是用於買書和報外部培訓班，他覺得提升自我比什麼都重要。
培訓到一定階段時，他會讓管培生去各部門實習，並要求管培生不要當挑毛病的「批評家」，而要當一個發現問題並能解決問題的實幹家，此外，他不希望管培生把自己視為「監工」，而希望與團隊打成一片。
「管培生計劃」之外，劉強東還為從其他渠道晉升上來的中層管理者建立了培訓體系，包括與知名商學院合辦的「京東MBA培訓班」、「高管90天轉身計劃」，他對這些管理者的要求是干中學，學中干，既能管業務，又能管人。
對於副總裁以上高管，劉強東雖然也會送他們去參加EMBA，以及到矽谷學習，但平時基本採取完全信任和授權的姿態。在京東，每兩個月會開一次高管會，會上會公布公司最機密的財務數據，而在財務簽字方面，高管基本都能做主，包括上億元的對外支付。
為了考驗這支高管團隊能否應付一般局面，劉強東還在2013年去美國哥倫比亞大學留學了大半年，期間對公司事務「不聞不問」，結果顯示團隊運作良好。當然，也有報道稱，彼時他通過電話旁聽高管會議，並未完全放手。
不過在戰略決策問題上，劉強東仍然堅持乾綱獨斷。決斷之前，他會召開高管會議，聽取各位高管的意見，並儘可能不插話，但會堅守自己的內心判斷，哪怕這種判斷所有人都反對。前文提到的那些關鍵布局，都是他一意孤行才做成的。
在京東，戰略家是不受歡迎的，信念比道理更重要，而最重要的信念是相信劉強東，跟他走，做他的「兄弟們」。
【7】萬億京東夢
京東現在的對手是誰？
我們一般認為是阿里，但劉強東卻不這麼看，雖然阿里的市值是京東的6.74倍，但他覺得阿里怎麼能跟京東比！
劉強東覺得阿里比不上京東的主要是兩點，他在自己的新書《劉強東自述》中以不點名的方式正色道：京東「不會把假貨、水貨買到全國，甚至買到全球，淪為一個輸出假貨的企業」，也不會「只有自己賺錢，但是幾乎每個合作夥伴都不賺錢甚至虧錢」。
關於第一點，劉強東認為假貨和水貨問題的根本是模式問題：那種小集貿式的電商平台必然會造成假貨和水貨，因為賣正品行貨支付不起高昂的廣告費，而假貨和水貨的利潤高，有錢買廣告，而廣告會促進銷量，從而買更多廣告，形成循環。除非放棄這種模式，否則不可能真正解決假貨和水貨問題。
前文提到，騰訊曾於2014年3月將旗下的拍拍網併入京東，這是一個C2C電商平台，也出現了假貨和水貨問題，為徹底解決這個問題，劉強東於今年4月1日將拍拍網關閉了。他在今年6月出版的新書《劉強東自述》中，在第一章第一節第一行寫道：堅持初心，不賣假貨。
不過，我們不能就此認為劉強東在道德上就比馬雲高尚，他只是跟馬雲的戰略選擇不同。馬雲的目標是「讓天下沒有難做的生意」，是服務賣家的，而劉強東的目標是「不賣假貨」，是服務用戶的。
劉強東出身於中關村，他親眼見證了中關村的興衰，在他看來，中關村衰落的根本原因就是賣假貨和水貨，不講誠信，最終失了人心。他認為自己和京東之所以能走到今天，就是因為跟中關村的主流商家反著來，堅持以用戶為尊，一切都以提升用戶體驗為出發點和歸宿。
劉強東的戰略判斷是，在國內消費升級的大背景下，那種小集貿式購物模式必然衰落，與此同時則會出現巨無霸式的零售企業，而這些巨無霸會壟斷標準化商品60%～70%的銷售份額。他希望並且相信，京東會成為其中最大的那一家。
事實上，早在2014年3月與騰訊簽訂戰略合作協議時，他就當著騰訊人的面宣稱：終有一天，中國最大的網際網路企業是京東，中國最大的民營企業是京東！
這個目標狂妄嗎？
看起來的確有點狂妄，京東目前在國內網際網路公司中排名第四，前面是BAT，其市值也只有阿里的14.84%，要挑戰阿里似乎還有很長的路要走，更何況，它今年還不斷被外界嘲笑為「虧損大王」。
不過劉強東對於這些並不在意，他覺得京東不是不能盈利，只要減少投入，很快就能盈利，但他不想那麼做，因為他和馬雲拼的是未來，搶的是人心，他覺得自己現在每多投入一分，用戶體驗就會更好一分，最終贏的幾率就更大一分。
那麼，劉強東具體想把京東做多大呢？
他在《劉強東自述》中表示：未來將公司的市值和凈收入（不是「平台交易額」）雙雙做到1萬億人民幣，與此同時實現全球化，並推進金融、技術以及生鮮等項目，最終成為一家受人尊敬、信賴和驕傲的「國民企業」，而他本人的終極目標是「偉大」。
總結來看，劉強東自1998年創業以來只推銷兩種東西，一是向中產消費者推銷信用，二是向寒門子弟推銷希望。只要外界相信這兩種東西有遠大前景，那麼劉強東的「萬億京東夢」就不會是夢。
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