李寧於1990年創建李寧公司，由於其個人巨大的名人效應和當時國內體育品牌的缺失，李寧公司迅速獲得了成功。至2008年北京奧運會，李寧本人最後一棒的奧運火炬拉力，將李寧公司推向最輝煌的頂點。其後公司一系列的運營失誤，公司財務急劇惡化，股價暴跌，其長期雄踞的國產第一運動品牌地位，拱手讓於安踏。

1990年，「體操王子」李寧退役，頗有商業頭腦的他註冊成立了以個人名字命名的體育用品公司，專門生產、銷售運動服裝、運動鞋及籃球、足球運動用品等。由於李寧本人的名人效應，及當時國內體育品牌缺失的競爭環境，李寧公司迅速取得成功。

2008北京奧運會上李寧「飛天點火」，李寧品牌家喻戶曉，受到狂熱追捧至2010年李寧公司銷售額超過94億，直逼百億大關。其後李寧公司在此種順境中的過度樂觀卻招致災難——渠道大擴張，定位失誤導致成本失控，庫存高企，利潤暴跌，股價重挫，品牌受損。直至今日，仍未走出困境。

自2010年後，李寧股價一蹶不振，持續下跌，股價從高點下跌幅度接近90%，僅從股價的表現，已足以反應李寧公司戰略失誤的惡果。

正是2010年，李寧與安踏股價開始分化，其各項經營數據，亦被安踏全面超越。運動產品作為消費品，經營不善則必然會在存貨上出現問題，而李寧由於戰略失誤受到的最大衝擊，正是來自庫存壓力。

（1）盲目樂觀的大擴張，及隨後的成本失控

由於長期雄踞國產運動品牌第一寶座，李寧公司在經歷2008年北京奧運會的狂歡衝動後，信心急劇膨脹。基於對未來的進一步樂觀預期，在渠道方面通過授權批發經銷商模式，迅速向大型一、二線城市大幅，搶占市場份額。門店數量由6245增長到2011年的8255，漲幅超過32%。

李寧之所以會選擇大幅擴張並在品牌溢價不夠的情況下，貿然大擴張，是盲目樂觀的結果。

2010年以後的中國經濟恰恰處於4萬億刺激邊際效應遞減的後期，隨著通脹原材料、勞工、店鋪租金等支出上升，以及各大品牌同期的大擴張，整個運動用品供給出現急劇擴張，與此同時，社會零售品增速下滑，居民消費結構呈現M形，高端和低端需求上漲，而中端出現萎靡。

（2）定位失策，庫存高企，財務數據急劇惡化

2009年李寧公司在本土超越阿迪達斯，成為中國市場第二大品牌。時任CEO張志勇躊躇滿志，對外公布公司未來十年路線圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。 2010年，李寧公司認為應該將營銷的重心放在90後身上。沿用十年的「一切皆有可能」變成「讓改變發生」，更重要的是，在李寧

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