正和島 2017-06-21
如果說馬雲是「阿里爸爸」，那他就是「阿里媽媽」。
爸爸負責「明天會更好」，媽媽負責「今日有飯吃，日日都有飯吃」。
明天會更好固然重要，但更重要的是今天有飯吃，不然熬不到美好的明天，所有人在今天就會餓死。
這個讓阿里免於「餓死」的人，就是阿里巴巴前COO關明生，可以說，沒有他，絕對沒有今天的阿里巴巴。
2001年1月，關明生臨危受命，出任阿里巴巴COO，負責公司的運營。
他來之前，阿里巴巴瀕臨倒閉，銀行帳戶只剩下1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為零，而且組織架構混亂，員工各行其是。
他來之後，先大刀闊斧地裁員，把每月花銷降到了50萬美元，然後通過樹立價值觀整頓公司秩序，最後開發項目「中國供應商」，終於讓阿里巴巴在2002年實現盈利。
在這之後，阿里巴巴一路騰飛，有了淘寶網、天貓、支付寶，最後成長為一個市值3600億美元的大公司，改變了整個中國社會的走向。
關明生，1949年出生於香港，從小讀書就很厲害，16歲就進入英國劍橋工業學院就讀，20歲大學畢業之後，他先後在多家跨國公司工作。
1986年，關明生加入通用電氣，並在通用打拚了15年之久。在他的領導下，通用的醫療器械在中國的銷售收入從零提高至7000萬美元，能力非常突出。
到了2000年，51歲的關明生已經是不折不扣的「老將」，作為通用高層，他收入豐厚，全家人定居在倫敦。不出意外的話，幾年之後他就會退休，環遊世界、養花釣魚，享受自己愜意的退休生活。
這個時候，獵頭公司找到他，說有家網際網路公司叫做阿里巴巴，老闆馬雲對他很有興趣，希望可以找他聊聊。
當時他非常詫異：我是一個「老經濟人」，在GE 做了十多年，但阿里巴巴是一家代表新經濟的網際網路公司，我有什麼可以帶給他們？
獵頭公司的回答打動了關明生：「新經濟」馬雲已經知道很多了，他需要「老經濟人」，能用傳統的系統，把「新經濟」變成一門實實在在的生意。
的確，當時的阿里巴巴，就是需要一個「老經濟人」，因為再不賺錢，公司就要倒閉了。
2000年，網際網路泡沫破裂，納斯達克指數從最高點的5000點一路暴跌至1100點，不少知名網站紛紛倒閉，整個行業進入寒冬期。
對於阿里巴巴而言，雖然之前已經從軟銀手中融到了2000萬美元，但到了2001年1月也只是到帳了1000萬美元，只夠再撐半年。
更要命的是，當時的阿里巴巴根本沒找到盈利的方式，哪怕馬雲再能侃，阿里巴巴賺不到一分錢，根本沒人願意給它投錢。
可以說，當時的阿里巴巴算是一艘正在沉沒的大船，到底是上船還是不上船？
2000年10月，馬雲和蔡崇信、吳炯等人一起來到北京長富宮和關明生約聊。據說聊了很久，但聊了什麼誰也不知道，只知道在那之後，51歲的關明生辭去了通用的職位，空降阿里巴巴出任COO，負責公司的日常運營。
當時，無論是親人還是朋友，沒一個人理解關明生的做法，都說他去阿里巴巴，是他一輩子做的最沒有理智的一件事。
對於自己的選擇，後來關明生用一個「三明治理論」加以解釋，他把個人的職業發展比喻成一個三明治，分為追求收入、工作樂趣和自我實現。
「開始金錢是很重要的，達到一定的收入以後，就會開始追求工作的樂趣，當一個人達到一定的階段，工作的樂趣已經不能滿足，人就會在乎自我價值的實現。」
在關明生看來，加入阿里巴巴，只是為了實現自我價值。確實，當時阿里巴巴已經處於瀕臨倒閉的邊緣，需要一個人把它從泥濘里拉出來。試問還有什麼比拯救一家公司更能實現自我價值的嗎？
於是，關明生放棄一切，走馬上任阿里巴巴COO。
加入阿里巴巴之後，關明生才發現，事情並沒有想像中的那麼簡單，雖然說有網際網路寒冬的影響，但阿里巴巴的問題，更多是出在自己身上，簡單來說就是：盲目擴張、組織混亂、沒有盈利能力。
1. 盲目擴張
現在的馬雲已經被神化，仿佛他說什麼、做什麼都是對的，但他在創業初期，其實出過不少昏招。
當時拿了軟銀2000萬美元的投資，馬雲就開始飄飄然，想著一步登天，一下子成為最牛的中國網際網路公司。
於是，他把公司總部搬到美國矽谷，把國內總部搬到上海，並且在中國香港、韓國、歐洲、美國等地設立辦事處，並且高薪聘請了許多外籍員工。
為什麼這麼做？因為看起來高大上！不然怎麼算是CNN說的「第一個邁向西方的中國網際網路公司」？
但這樣做對公司有好處嗎？除了看起來威風點，一點好處都沒有。
當時，上海主要是國營企業、外資企業，但阿里的服務對象是中小企業。離開了中小企業雲集的杭州，跑去沒什麼電商需求的上海，無疑是自討苦吃。
而在國外的辦事處，為了開拓市場，需要大量市場推廣、廣.告費用，再加上外籍員工的工資，每個月的花銷是天文數字，而且沒有分文收入。
2. 組織混亂
現在大家總說「阿里巴巴十八羅漢」，其實只是阿里成功之後大家編的高帽，吳曉波就很不客氣地指出，「當時只要願意跟著馬雲干，願意每個月只領600塊錢工資，就可以成為創始人。」
換句話說，現在所說的「十八羅漢」，當時基本算是烏合之眾。
就拿馬雲來說，隨著融資成功、登上福布斯封面，他迅速成為風雲人物，於是就奔走於各大展會和各種媒體活動，頻頻發表激動人心的演說，連公司的日常運營都無法顧及。
連老闆都這樣，底下的員工就更不用說了。馬雲不在公司，老員工各自為政，能自己搞定就自己搞定，搞不定就開個會議，一個會議30多人吵來吵去，誰也說服不了誰，各個項目負責人乾脆自己解決。
新員工來了公司，往往到崗一天都不知道自己該做什麼，向誰彙報，只好待在工位上假裝工作，有人甚至能假裝工作一周。
即便這樣，阿里還在不斷招人，因為馬雲覺得，阿里是一個「國際化大公司」，需要很多人才。所以不僅一直招人，甚至還要和微軟、雅虎搶最好最貴的工程師。
對此，後來馬雲的評價是：阿里就好像兩百個人在踢足球，大家衝來衝去，出了一身臭汗，結果連球都沒有摸到。
3. 沒有盈利模式
如果能賺錢，以上的問題都不是問題，問題是，當時的阿里巴巴根本不賺錢，甚至連穩定的盈利模式都沒有。
1999年底，阿里巴巴實現了凈利潤287萬元，但這是怎麼賺回來的？在線商業推銷、廣.告系統集成主機託管，甚至還包括飯店預定。
到了2000年，這樣的生意也做不下去了，阿里每天就是燒錢，一分錢收入都沒有。
釐清了困難，關明生就開始著手改造阿里巴巴。
入職沒多久，關明生就和馬雲等高管召開了一次決策會議，這次會議後來被稱為阿里的「遵義會議」。
在會上，關明生提出了三大戰略，核心精神是收縮戰線，壓縮成本——Back to China（回歸中國）、Back to Coach（回歸沿海）、Back to Center（回歸中心）。
關明生覺得，海外市場並沒有多少真實需求，必須裁撤，把國內的重心放在沿海地區，總部遷回杭州，這樣可以集中力量做有可能盈利的項目。
這個提議也得到了馬雲的首肯，但這意味著需要裁員，但馬雲、蔡崇信等人卻爭論不休，是大裁還是小裁，最後關明生拍板：要殺就要殺到骨頭裡，要裁就要大裁！
為此，關明生親自包攬下了裁員任務，「我是新來的，沒有包袱，比較適合」，然後還給行動起了個很驚悚的代號——「殺人放火」。
然後，從國內到國外，關明生開始了自己的「殺人放火」之旅：
美國辦事處：
2001年的大年初一，關明生和蔡崇信來到阿里巴巴美國辦事處，包括30個工程師在內的整個美國辦事處幾乎全被解僱，只剩下兩個高管和一個前台，後來那個前台也換成兼職的。
香港：
大年初二，關明生和蔡崇信又來到了香港，和工作人員吃了頓年夜飯，擺了三桌，就在年夜飯上，宣布香港辦事處30名員工只能有8人留下。
有一個員工回上海過春節了，結果被關明生在電話里解僱了，蔡崇信也用電話解僱了一位薪水很高的歐洲同事。
韓國：
然後，兩個人又飛到韓國，把韓國的員工全部裁掉，每個人付了三個月遣散費。
國內：
遣散完國外，兩人又回到國內，關停了昆明辦事處，把上海辦事處調整到不到10人，辦公房間也分租了出去。北京辦事處也從中國大飯店搬到了泛麗大廈。
有意思的是，在去美國之前，關明生的太太給他準備行李，問要不要帶防彈衣？因為她看到新聞，說加州有個員工被解僱了，用槍把老闆和HR打死了。
而且，關明生不僅對別人狠，對自己也狠。他堅決要求在杭州辦公，住在一個日租120元、旁邊就是臭水溝、四面透風的旅館，一住就是兩年。
在關明生大刀闊斧的整頓之下，僅僅一個月時間，阿里的支出就由每月200萬美金降到了50萬美金，扣去裁員用的遣散費100萬美金，阿里還有900萬美金，能夠撐一年多時間，贏得了寶貴的喘息時間。
然而，錢是省下來了，但最重要的問題關明生還沒有解決：公司應該怎麼開下去？
如之前所說，阿里真正的問題不是財政問題，而是組織問題，老員工各自為政，新員工不知所措，內部一片混亂。
作為創始人，馬雲並不是一個合格的管理者，他醉心的只是一種「振臂一呼、揭竿而起」的英雄氣概。在關明生來之前，十八羅漢之間合作出了問題——哪怕只是正常的誤解和矛盾，解決辦法也只是馬雲把大家召集在一起，「一切攤在桌面上」，整整一晚都是宣洩、哭泣、辯解，直至和解。
也就是說，制度化、組織化的觀念還沒有在員工心中樹立起來，大家有力無處使，像個盲頭蒼蠅亂碰亂撞。
要是不解決這個問題，可能錢還沒花完公司就倒了。
一天，關明生在馬雲神侃了很久之後突然問道：「我們講了那麼久的目標、使命、價值觀，有沒有寫下來？」
這下可把馬雲問住了，能說會道的他整整沉默了一分鐘，最後不得不承認：「沒有，從來沒有寫下來，存在腦子裡。」
關明生很嚴肅地對馬雲說：「那好，現在就寫下來。」
當天，他們花了7個小時整理出了九條價值觀，將其命名為「獨孤九劍」，分別是：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。
接著，關明生又讓人事部門為每一條價值觀設置了具體的行為準則，作為評估每個員工的依據。
在關明生看來，最重要的問題在於搞清因與果，先確定一個公司的文化、價值觀中，什麼是「優先權」，只有確定了什麼排第一，那麼自然可以勁往一處使。
然而，這樣的做法並沒有得到大家的認可，特別是老員工。他們很疑惑：花這麼大力氣去搞這麼虛的東西，能當飯吃嗎？
時任阿里副總裁的波特·埃利斯曼說：花了三個月，就搞出這些矯情的公司使命、願景和價值觀PPT ？
「十八羅漢之一」、現任阿里集團首席人才官蔣芳當時聽完關明生的「獨孤九劍」就抱怨：你這套形而上的東西對公司有什麼幫助，還不如讓我接兩個電話，對客戶還有點幫助，說不定讓這家公司還能多持續開門一分鐘。
蔣芳說的貌似很有道理，但對當時的阿里巴巴來說是遠遠不夠的。
當時的阿里巴巴，需要的是成型的組織和流程，而關明生推行的，看起來是口號，實際上更像紀律，能做什麼、不能做什麼都一清二楚，就是要建立一個有凝聚力的組織。
用關明生的話概括就是：「 用價值觀來統一思想，通過統一思想來影響每一個同事的行為，這就是我們最大的目的。」
因此，關明生不顧老員工們的反對，不僅堅定地推行「獨孤九劍」，而且還設計了一個與之匹配的體系：
1. 員工每季度的考核，績效占50%，企業價值觀占50%；
2. 建立新的雇用、評估、晉升、辭退體系。人事決定必須按照「員工的上級和上級的上級加上一位HR」（one over one plus HR）這一原則，保證人事決定是清晰明了。
3. 公司將設兩條晉升軌道——為想成為經理的員工提供管理軌道；為專業人才提供的專家渠道。
除此之外，關明生還說服馬雲，斥資100萬元，啟動了一系列「百年」培訓計劃，每個剛入職的新員工都必須來杭州總部參與，為期一個星期，包吃包住還給工資。
在培訓上，價值觀的內容占60%，由馬雲和關明生親自授課；負責人事的彭蕾則負責宣講阿里巴巴的歷史。
就這樣，通過一系列的努力，關明生推行的企業文化開始深入人心。後來關明生表示：
「你要問阿里巴巴的人，有一句最能夠形容關（明生）的話是什麼？十個人有九個半會告訴你：今天最高的表現是明天最低的要求。」
建立了價值觀之後，關明生必須向公司上下證明這一套是可行的，最好的辦法就是——賺錢。
隨後，關明生又拋出了「客戶第一、員工第二、股東第三」的說法，阿里巴巴終於不像以前那樣，只是為了投資人而做生意，而是真正為客戶著想，尋找客戶真正的需求。
2000年底，有銷售團隊發現，不少客戶都在詢問，是否可以通過付費的項目獲得比其他商家更靠前的展示，也就是「競價排名」。
於是，馬雲和關明生連忙推出一個主打產品「中國供應商」，只要3.3萬元就能得到相應服務，並派出30人的直銷團隊向中小企業宣傳，誰知越做越紅火。
隨後，這個項目被改編，成立「中供鐵軍」向全國推廣，該收費項目的能力之強，後來的美團網COO干嘉偉、大眾點評COO呂廣渝、趕集網COO陳國環都出自這個項目。
隨後，這個項目越做越大，迅速改變了阿里巴巴的財務狀況，竟然在2001年底為公司實現1個月的正現金流，在2002年實現全面盈利。
關明生的「救亡」行動，終於成功了！
從2004年開始，阿里的各項業務全面轉好，關明生也辭去了COO一職，改任首席人力官，後來又退居資深顧問，2011年2月正式離開阿里。
如果說馬雲賦予了阿里靈魂，那麼關明生則給了阿里一個強健的體魄。正是靈魂和身體的完美結合，讓阿里可以在短短十幾年裡，成為一個市值3600億美元的世界頂級企業。
關明生曾說過，「馬雲是阿里爸爸，我是阿里媽媽，爸爸是保證明天會更好，媽媽是保證天天有飯吃。」
的確，關明生就像「媽媽」一樣，把整個阿里凝聚在一起，心往一處想，勁往一處使，讓大家可以踏踏實實朝著自己的目標前進。
更重要的是，他讓馬雲懂得了什麼是價值觀、什麼是團隊、什麼是組織，從那以後，馬雲雖然還會說些天馬行空的話，但是已經懂得腳踏實地，從客戶的需求入手。
或許阿里內部人這一句評價更為合適：關明生是馬雲的「姜太公」，是幫阿里巴巴熬過第一個冬天的貴人。沒有他，就沒有今天的阿里巴巴。
作 者｜唐一
來 源｜創業智庫