做廚師長的都有這個困惑：為什麼訂出的制度大同小異，有人能把廚房管得很出彩，有人整日焦頭爛額也沒起色？
本文介紹的這位廚師長，由於致力於制度教條背後的深層管理，他的很多理論，都是在跟別人「唱反調」，但卻在實踐中取得了最大的效果。
「沒有不好的員工，只有不好的管理者」；「最好的管理就是不用管理」；「如果一犯錯就罰錢，他交上錢就覺得自己沒責任了」。
有不少酒店的廚師長和酒店的經營者認為。要想管好廚房，就等有一個好的制度與規章。
可是這天介紹的這個廚師長卻是喜歡唱反調。什麼制度之類的從來不管。而這位廚師長管理下的廚房。
硬是讓人沒有話說。下面就給大家介紹如何脫離規章管理好廚房。
下面就給大家詳細的介紹廚房管理的一些經營。
學學這位廚師長是如何依照自己的一些管理法則而把一個大廚房管理井井有條的。
管廚房的關鍵是「細節標準」，要求「百合炒得顏色雪白」，這樣的標準沒有用。
廚師炒出的菜自我感覺良好，但很可能並不合總廚的意；一個內行能指出來：西芹百合中的百合熟過了，芡厚了，或者其他毛病，但客人吃了覺得還挺好吃。這就是因為我們不同的人對同一個菜品的評價標準是不一樣的。而每一個人都是以自己對菜品的認可和對菜品的理解來評價這一道菜的。一個烹飪造詣高的人對出品的要求就高，而一個水平低的人，對菜品的要求就要低。
這就是為什麼同一道菜在不同的人看來會有不同的評價。作為管理者，就應該給廚師一個更高的標準，客人或者他自己覺得好是沒用的。因為廚師長制定的那個「標準」，是從很多客人的胃口中總結出來的。
這個標準應該讓我們所有的廚師明白，並且要將之程序化和標準化，程序和標準的制定就是我們酒店的最終出品要求。標準的制定也不是越高越好，而是要符合我們酒店的消費群體。
一般酒店中，廚師長都不再從事具體的崗位工作，而是制定出許多標準來控制出品。很多人在對菜品界定時，會使用「少許」、「色澤紅亮」這樣的模糊描述。對於這種表述，如果對方同是行政總廚，那麼對菜品的看法可能跟自己差不多，會有個類似的判斷尺度；但是對於同樣的菜，下面小弟的看法就會有不同，因為他無法達到跟總廚相同的廚藝水平。
並且，他的水平還不足以去領會總廚的最終意圖，以模糊概念來說的一些東西他們是不能領會的。那麼，我們就只能將我們的工作程序和標準制定得更細，讓他們一看就能明白，不要用一些只可意會不可言傳的表達方式。
例如一道西芹炒百合，廚師長給出的判斷標準是：西芹要顏色碧綠，百合顏色雪白，西芹要到十成熟，百合要到七成熟，裝盤要漂亮，明油亮芡。但對廚師來講，這只是個模糊概念，只交代給他：「炒得好一點！」是沒什麼用的。
在我們廚房，炒鍋會拿到我制定的這道菜的標準化做法，只要他嚴格執行，就一定能達到上述的判斷標準。我給出的標準是：西芹炒百合，用八寸盤，西芹要去皮去老筋，百合要選用潔白無斑點的；鍋內放兩勺水，放鹽，先放入西芹焯至六到七成熟時倒入百合，立即一起撈出入涼水過涼；炒制時先放什麼後放什麼，何時勾芡，芡呈什麼狀態我們都有規定。
我對後廚操作流程的經驗是：水台的工作越複雜，砧板就越輕鬆，砧板的工作越複雜，炒鍋就越簡單，出錯的幾率也就越小。例如青菜洗凈後一份份捆好，砧板拿一份出來直接就可配一份菜，既提高了上菜速度，又能保證出品品質。
比如，廚師長安排一個新來的小工去揀一份青菜：「把菜揀好，洗凈。」他可能就是把壞葉子摘掉，洗好了放在那裡。這在普通人看來並沒有錯：廚師長話里包含的任務已經完成。
但其實廚師長的意思是要他連洗帶切全部弄好。所以，到很多廚房都會看到這種場景：大佬在劈頭蓋臉地罵小弟。其實是你沒把自己心目中的標準教會給他，卻反過來怪他沒達到自己的標準。我在管理中，就會換一種方式吩咐小弟。
假設是洗香菜，我會告訴他：先將葉子以上的莖全部去掉，發黃的葉子摘凈，但要保持是一整棵菜，然後將摘凈的菜泡入2%的淡鹽水中浸泡20分鐘消一下毒，再取出用清水浸泡半小時，泡完後用筐子撈起，根部向上豎放起來（以便瀝凈水），然後將筐放入0－5℃的冷藏庫中冷藏。最好能每4－5根香菜用繩子捆一下，便於取用。
教的這一次很麻煩，但換來了長久的「簡單」，他每次都能按此執行，就慢慢與我的想法達成了默契。而如果不這麼仔細吩咐一次，恐怕每次都不能省心。
所以，我從來不說我們的員工能力如何不行，而只應該反省我們管理上是否到位。用一句話說就是：沒有不好的員工，只有不好的管理者。
如果一犯錯就罰錢，他交上錢就覺得沒自己責任了。我輕易不罰下面人的錢，不是他們從不會出錯，而是出錯了，錢也罰過了，他就會覺得「這件事我已經沒有責任了」。從而沒有了做錯事的負疚感，根本無法避免他以後再犯同樣的錯誤，這種懲罰就毫無意義。
如果廚師把菜炒壞了，我會分析原因：
一、可能對我講給他的標準沒有完全領會。
二、他盡力去做了，但能力所限達不到我的要求。三、玩忽職守。對於前面兩種就要對症下藥，不能簡單罰錢了事。這樣才能把人心越聚越攏。如果一個廚師10道菜中有一道炒壞了，因為這一道菜罰了他，讓他把其他9道都放棄掉、走人了，那麼培養一個新手將要花掉更大的成本。
附：香菜的洗滌程序和標準
洗滌標準：
1、加工過的香菜無老葉、黃葉、老根和其他一切不可食用東西。
2、按規格要求修揀整齊（比如切段、切末、生吃、裝飾，用途不一樣要求也就不一樣了）。
3、清洗乾淨，濾干水分，無泥無沙和一切不可食用的污物。
4、按要求分類包裝低溫存放保證香菜的鮮活度。
洗滌程序：
1、根據當日的營業要求從冷庫中領出適量的香菜。
2、按部門要求分類清揀（比如有要葉的、有隻要莖的、有要整棵的、有要散開的）。
3、從底部切去老莖，去掉老葉、黃葉和污物。
4、用百分之二的淡鹽水浸泡20分鐘。
5、浸泡好後用清水活養約40分鐘到香菜鮮活。
6、養好的香菜按部門要求冷藏包裝。
前廳服務深度化要有標準，更要有靈活執行的權力。後廚的所有菜品都有了詳細的標準和流程規定，都能夠達到我的要求了，但也不能保證菜品一定能完美無缺地呈現給客人，因為還會存在與前廳的配合問題，我們前廳也有上百套標準與程序。
例如，現在我們酒店極少有上錯菜的情況發生。這要歸功於《關於避免上錯菜的標準和程序》，其主要格式為：
避免上錯菜的程序：
A、 打荷員將炒好的菜端到傳菜口後，要把菜名給劃菜員報一下。
B、 劃菜員必須回答「收到」，然後在他那一聯單子上將菜劃掉。
C、 劃菜員把菜名、包廂號告訴給傳菜員。
D、 傳菜員回答說：「我收到了」或者「收到」。
E、 傳菜生把菜端給零點或者包廂服務員時，要告知菜品名稱。
F、 服務員用手中的底聯與菜品核對無誤後，即可接受菜品；如果底聯上無此菜，則要求傳菜生返回傳菜口查詢。
附：萬一上錯菜的程序
一、 可以挽回的情況
被服務員拒收後的菜，由傳菜生回傳菜口查對清楚後傳到正確的台面。
二、 無法挽回的情況
A、 馬上告知廚師長。
B、 假設A桌的菜錯上給B桌，B桌已經吃了，要馬上補單給A桌重新上一份。
C、根據事情原委，查清責任人。
要實施廚房和前廳的標準化與程序化，前提是老總必須放給自己很大的權力，否則無法實施。在我們酒店，「由於顧客本身的問題，造成對酒店投訴」出現的額外成本，比如下文中第一個案例，廚房多做一條鮮魚送上去，這部分費用可算到酒店的公關費用中。
其實仔細打打算盤，這筆帳很划算。這方面的例子也很多。比如有顧客在酒店喝酒喝高了，倒車時把車棚給撞壞了。一般人想來，撞壞了肯定要賠給酒店錢。但如果讓我來處理這件事情，我會先找人把他送回去，如果車只是有輕微的刮傷，還會把車送去給他修好，至於車棚，我們酒店自己修好就可以了，至多花百十塊錢。
如果讓顧客把錢一五一十賠給酒店，是「面上」把事情給處理了，我的做法則是在面下把事情解決了，前者表面上維護了酒店的利益，但客人為什麼撞你的車棚？因為在你酒店喝酒了，本來他撞了車就很不爽，又要賠錢，就更不爽了：「吃飯的地方那麼多，以後我就不來了。」如果他正巧是個大客戶，就因為這麼件小事不來了，即便公關部再花上比修車棚多十倍的錢也不一定能再拉回來。而後者給予的更深層服務，則是以最小的成本獲得最大的回報。
再比如，有客人在吃飯時聊起到廣州的機票難買，包廂服務員聽到了，就通知了前台，結果前台通過自己的關係把票訂到了，雖然可能損失掉一點手續費，但客人的意外驚喜和滿意度帶來的長遠利益將大大超過這個成本。
曾經有兩個打工仔同時進一家酒店打工，不久後其中一個升了主管，另一個不服氣，來找老闆理論。老闆沒說什麼，只是把另一個人也叫來，說：你們去市場上看看有沒有土豆賣。沒升主管的那個很快回來了，說有。另一個過了半天才回來，報告說：「土豆有新上市的，4毛錢一斤，每個大約2兩重，老闆今天要不要，要的話我已經把供貨商帶來了，他就在外面呢。」老闆需要的管理者，就是要比一般人想得更深。