戲說中國衛生巾大王許連捷：他喪父輟學，走過文革迎向改革開放，精準掌握中國大姨媽商機，一片衛生巾成就恆安千億企業王國！
福建晉江安海鎮有一座工業園，名為「恆安工業城」，是恆安集團總部所在地。你可能沒有聽過「恆安集團」，但你一定聽過「安爾樂衛生巾」、「心相印紙巾」和「親親食品」，而這些品牌都是恆安集團的。
▲圖：恆安旗下品牌
恆安集團不但品牌強大，而且業績出眾，2015年，其全年營收為244.5億港元，毛利率約47.6%，經營利潤超過61.5億港元，是國內最大的生活用紙和婦幼衛生用品製造商，其當下市值為829.10億港元，比同在香港上市的聯想集團還高近250億港元。
▲圖：恆安國際市值
▲圖：聯想集團市值
執掌恆安集團的是許連捷，他是國內第一批做衛生巾的企業家，推動了我國女性衛生習慣的轉變。此外，他的商業思想和處事風格也頗有影響力，尤其對於福建的服飾圈，安踏董事長丁志忠、七匹狼董事長周少雄、特步董事長丁水波等企業家都說從他身上學到了很多。
【1】攔不住的生意人
1953年，許連捷出生於福建晉江農村，他的童年是在飢餓中渡過的，睡覺則需去祠堂打地鋪。「文革」開始後，他遭遇了兩個不幸，一是自己輟學了，二是父親被打成了「壞分子」，這迫使他早早開始工作。
許連捷不想種地，因為種不出幾個錢來，他覺得只有做生意才能養家餬口，便開始賣雞蛋、水果、芋頭，還給人拉人力車。這些小生意讓他積累了一些儲蓄，家裡的日子開始好過起來。
不過那時做生意是很危險的，屬於「投機倒把」，被抓住就要挨批鬥。許連捷自然知道其中的風險，但卻沒有放棄做生意的念頭，而是想出了一個對策：假裝下地幹活，但鋤頭還沒握熱就溜了，去外面打聽各種賺錢門路。
許連捷從這種早期商務交流中學到了很多，而且與外界建立了商業聯繫，不過也為此付出了代價：他被人舉報「不務正業」，被關進了「學習班」。
在「學習班」時，許連捷進行了深刻反思，不過反思的不是還要不要做生意，而是還要不要提籃小賣、小打小鬧下去。
1979年改革開放，許連捷覺得「天上下金子」的時代來了，便很快行動起來。1980年，他將之前的運輸生意進行升級，組建了汽車運輸隊；1981年，他又創辦了後林勞保服裝廠，從事代加工業務。
彼時，晉江有大量服裝代加工廠，訂單來自海外，穩賺不賠，生意非常紅火。但這種好日子很快就遭遇了危機：1983年，美國出台針對中國內地的進口紡織品限額制度，使得晉江的代加工訂單銳減。
為了應對危機，許連捷在同年創辦了一家拉鏈廠，希望能找到新的業務增長點。可遺憾的是，由於這項業務與服裝業務聯繫緊密，而且都依賴國外市場，所以一直沒有什麼起色。
許連捷當時非常著急，四處尋找商機，而商機在1985年出現了。
【2】「安樂」奇蹟
1985年，許連捷認識了一個推銷衛生巾設備的人，那人告訴他，國外女性都用衛生巾解決「大姨媽」問題，與國內當時的草紙或月經帶相比，又衛生又方便，是一個賺錢的好項目。
許連捷對此項目很感興趣，覺得它尚處於產業空白期，而且是針對國內市場，可以做品牌，不像以前那樣只掙加工費。他很想上馬該項目，可心裡又沒底，於是就去找好友施文博商量。
▲圖：施文博
施文博也是福建人，20世紀70年代移居香港，改革開放後則回大陸做服裝生意，與許連捷是同行。施文博在香港見識過衛生巾，知道是個好項目，回復許連捷說「可以一起干」。
得到施文博反饋後，許連捷還是覺得沒底，於是又跑去上海做調研。他一位上海朋友的太太說曾經用過衛生巾，特別好用，就是很難買到。聽完這話許連捷踏實了：這麼好的產品當然要做了。
回到福建後，他便開始籌備辦廠事宜，除了施文博之外，他還把安海鎮政府拉來做合伙人，工廠就設在安海鎮，取名恆安實業公司，品牌則定名為「安樂」，取「安全」、「快樂」之意。
三方的合作安排是：出資方面，三方集資136萬元人民幣，各占三分之一；分工方面，鎮政府負責壓台，施文博負責海外事務，許連捷則負責日常運營。
這之後，許連捷開始招聘、培訓、投產，各項工作有條不紊，可是產品一出來就出問題了：賣不動。
滯銷的原因主要有兩個：一是需求乏力，二是價格偏高。
需求方面。當時衛生巾的主要消費者在大城市，而許連捷最初的策略是從中小城市往大城市做。這一策略讓他做了很多無用功，他帶著幾個男業務員狂跑零售終端，卻沒能打開市場：那些零售店主不願意進貨，甚至擺都不讓擺，說會影響食品銷售。
價格方面。當時衛生巾主要由四家國營廠生產，產品規格是每包16片，售價一般為0.7元，而安樂是四家國營廠的競爭對手，同規格產品的售價則為0.9元。
貴的原因主要是原料成本太高。資料顯示，當時衛生巾的原料90%需要進口，國營廠有國家配給的外匯額度，花2.4元人民幣就能換1美元，而恆安則沒有外匯配額，要花5.6元人民幣換1美元。
為了扭轉局面，許連捷開始在產品設計上增加亮點，比如，他用兩條背膠設計取代當時普遍採用的兩點背膠設計，以使衛生巾更加穩固。
遺憾的是，這些嘗試並沒有什麼用，產品仍舊賣不動，工廠虧損嚴重，連工資都發不出來。1986年春節前，許連捷在安海鎮的街上挨家挨戶借錢，拿到錢後馬上去開工資，總算過了年關。
痛定思痛，許連捷決定改變營銷策略，先打知名度，去進軍本來就有需求的大城市。1986年，他在財務極度吃緊的情況下，重金買下熱播港劇《八仙過海》的片中廣告，希望能打開局面。
他成功了，廣告播出後，安樂衛生巾以所向披靡之勢快速進入大城市，在上海的市場占有率高達70%～80%，把四家國營廠擠到了角落。與此同時，許連捷還帶領營銷團隊在中小城市鋪零售門店，開拓基層市場。這番努力下，到1991年，安樂衛生巾的全國市場占有率超過40%，為同品類第一，「安樂」甚至成為衛生巾的代名詞。
【3】在輝煌時刻轉型
安樂奇蹟刺激了衛生巾行業的發展，花王、金佰利、強生等跨國巨頭趁勢進入中國，而國內也迅猛註冊了四五千家衛生巾廠。
不過即便如此，安樂衛生巾也仍處於產銷兩旺狀態，其10條生產線滿負荷運轉都滿足不了市場需求，其提貨單甚至成了被倒賣的對象——100箱衛生巾的提貨單被炒到1000元。
此時，許連捷完全可以繼續享受安樂的品牌紅利，但他卻提出要進行產品升級。他的理由是「最輝煌的時刻也是危機到來的時刻」，大家都來做，很快就會打價格戰，只有主動進行產品升級才有出路。
1992年，他提出「對標日本花王」的策略，並頂住資金和股東壓力，將家當全投入到設備採購中。當年，他先是從日本採購了一台價值幾十萬元的弧形超薄衛生巾設備，升級「安樂」的生產線；其後，他又斥資1000多萬元，採購了當時最先進的、生產護翼型衛生巾的設備，新的品牌則定名為「安爾樂」。
與「安樂」相比，「安爾樂」定位於中高端市場，以現代、時尚、健康為理念，於1993年面市，結果一面市就大賣，並引領市場進入「護翼型」時代。
安爾樂很快就成為恆安的主要利潤來源和主打產品，還於1999年獲評為「中國馳名商標」。有了安爾樂，恆安就形成了高低搭配的產品線，而且具備技術優勢。
產品問題解決之後，管理的問題又出現了。
許連捷在恆安發展早期引進了許多親朋好友，分給人們工作和股份，而伴隨公司壯大，這種安排導致裙帶關係滋長。對此，許連捷深感頭疼，一方面，他不能任由這種局面發展下去；另一方面，他又不願傷害親友團的感情。一番權衡之下，他決定用上市的辦法來解決問題。
許連捷的考慮是，公司上市就必須進行合規操作，從而清理運營中不合規的人員和制度，使恆安最終成為一家規範、透明的現代化企業。
這個辦法很高明，但卻遭到了親友團的激烈反對。他們質疑，公司並不缺錢，甚至有豐厚的盈利，為什麼要去上市融資，為什麼要把好處白白便宜外人，而且要把自己人趕走？
面對質問，許連捷不厭其煩地動之以情、曉之以理，規勸不合格的親友高管把位置騰出來，他承諾，將會用自己的錢補貼那些生活困難的親友。
一番運作之下，恆安終於在1998年12月8日於香港聯交所上市，融資7億港元，成為港交所當年融資最大的一支新股。
上市後，勸退不合格親友高管的行動仍在繼續，許連捷希望徹底完成從家族治理到現代治理的轉變。華商韜略（微信公眾號：hstl8888）查閱的資料顯示：1999年上半年，他們勸退了41名創業元老，其中包括許連捷的舅舅，與此同時，他們還建立起一套更加規範的財務系統。
這時許連捷躊躇滿志，準備迎戰當時最主要的競爭對手——寶潔，但他萬萬沒有想到，前面等待他和恆安的竟是一場飛來橫禍。
【4】經歷風雨
1999年8月9日，恆安創始人之一、分管財務和行政工作的集團副總裁吳世界在家中被殺，一同遇害的還包括他的妻子和兩個女兒。此案一出，舉國震驚，各種陰謀論甚囂塵上。
「分帳不均買兇殺人」，「強勢改革招致報復」，社會上說什麼的都有。警方也高度關注此案，指派了五個刑警大隊駐紮恆安，調查從高管到員工的各級人員，包括已離職員工，每人至少問話三次，鬧得人心惶惶。
很快，恆安就陷入了「無政府狀態」，高管們忙於洗清嫌疑，底下人則趁機漁利。一些當事人回憶，「庫管員要供應商的紅包，不然不給發貨，搬運員要庫管員的紅包，不然不給裝車，採購員買點東西就要收回扣。」許連捷在接受採訪時稱，天津、河南的一些業務員膽子更大，甚至直接捲走了將近2000萬元的貨。
人心散了，隊伍不好帶了，許連捷自己也陷入迷茫，「他（吳世界）全家都被殺了，你說錢還有用嗎？這麼拚命為了啥？」想開之後，他就回農村老家了，每日養魚網蝦，調理身體。
由於群龍無首，恆安的困境越發嚴重，先是股價大跌，緊接著盈利狀況急速下滑，從案發前的1.6億元（1999年上半年），滑落至案發後的1.4億元（1999年下半年），1.29億元（2000年上半年），8000萬元（2000年下半年）。
2000年事情終於有了轉機，吳世界案告破，法院認定兇手系入室搶劫，與恆安的內部轉型無關。這之後，恆安的人心才算穩定下來，各項工作也開始恢復正常。
許連捷後來不斷強調，恆安當時如果沒有上市，沒有建立起現代管理制度以及財務體系，是挺不過這一關的。不過，這次風波也讓他認識到了公司當前體系的脆弱性，再加上恆安自1995年起年營收無法突破10億港元瓶頸，他回歸之後決定，進一步推進管理制度變革。
【5】三次管理變革
2002年，經股東之一的摩根史坦利推薦，許連捷聘請美國諮詢公司湯姆斯集團（Thomas Group）進駐恆安，推行一套名為「TCT行動」（Total Cycle Time，全周期時間管理模式）的管理變革計劃。整個行動推行了18個月，耗資560萬美元，由許連捷親自掛帥。
「TCT行動」的要點有兩個：一是提升員工工作效率，以及公司在信息方面的一體化；二是將之前的分公司體制，調整為事業部體制。
先說第一點。以開會為例，以前恆安開會非常隨意，想到哪說到哪，就像生產隊開會一樣；而變革之後，開會前要確定會議主題，所需時間，以及需要解決的問題，無關的一概不談。
信息一體化方面：以前銷售情況只有一線業務員自己清楚，總部無法匯總出一個完整圖景；而變革之後，一線業務員的工作被量化了，每日跟進門店和走訪經銷商的路線、數量及時間需要上報，是考核業績的標準。
再說第二點。除了衛生巾項目之外，恆安集團還於1996年推出了「安兒樂」紙尿褲項目，於1997年推出了「心相印」紙巾項目。以前，在運營中，各分公司管理所有項目的生產、品牌和銷售，而變革之後，生產與銷售分離了，生產部門與銷售部門之間也要結算。這種新體制大大提高了各部門的專業化和經營效率，同時降低了行政成本和無謂競爭。
推行「TCT行動」的當年，恆安的年營收便突破10億港元，達至11億港元，此後更是順風順水，到2007年達至54億港元，5年時間增長了5倍！
嘗到甜頭後，許連捷繼續重金購買管理。2007年年底，他又聘請美國管理諮詢公司——博斯做目標管理，主要針對戰略規劃、管理控制、供應鏈優化和績效管理等模塊。變革之後，恆安的業績再次迅猛增長，到2009年，年營收突破100億港元，比2007年翻了一番，到2013年，則更突破200億港元，又翻了一番。
▲圖：恆安年營收增長圖
▲圖：凈利潤增長圖
▲圖：市值增長曲線
這樣的成績下，許連捷希望再接再厲，未來成為寶潔那樣的公司，做百年恆安。營收突破200億港元大關後，他決定開啟恆安的第三次管理變革，於2014年3月聘請IBM公司和SAP公司，推進建立一套整合供應鏈、流程、庫存、物流和渠道的信息化系統，打造大數據產業模式。
如今，恆安集團已經脫胎換骨，成為一家與國際接軌的快消品公司。
【6】對戰寶潔
在恆安發展早期，許連捷選定的對標公司是日本花王，後來則變更為美國寶潔，因為後者的行業地位更顯赫，與恆安的競爭也更激烈。
寶潔於1988年進入中國，1991年在內地推出「護舒寶」衛生巾，之後以重金砸電視廣告，主攻上海等都會市場，一時品牌與銷量齊飛。到1998年，《中國消費行為調查》稱，護舒寶在中國女性消費者心目中的地位已經位列第一。
恆安推出安爾樂與寶潔推出護舒寶，幾乎是在同一時期，雙方的目標消費者相似，所以競爭格外激烈。
除了寶潔之外，恆安還面臨來自尤妮佳和強生的強勁挑戰，後兩者的蘇菲和嬌爽則成為年輕、時尚女性的選擇。到2000年，尼爾森公司的數據顯示，寶潔的護舒寶已經成為領袖品牌，其在一線城市的占有率高達53.5%，而安爾樂卻漸漸失寵。
這種局面讓許連捷很是著急，經過一番外腦諮詢，他做出了兩個決定：一是推出更加時尚的產品與寶潔等巨頭競爭，二是全力壓縮成本，比對手更具經營效率。
新產品被命名為「七度空間」，是聘請國際知名4A廣告公司策劃的，專門針對都會的年輕女性市場，以「七重防護，全效照顧」為品牌口號，在包裝上也更貼合少女的偏好。此外，七度空間主要不通過電視廣告推廣品牌，而是選用平面媒體和網絡，尤其是QQ。
七度空間讓許連捷打了一個翻身仗，其產品售價雖然是安爾樂的將近兩倍，但消費者很認，到2009年，其銷售額在公司衛生巾品類中占比57%，而且是利潤率最高的子品牌。
這時候，恆安已經擁有了安樂、安爾樂、七度空間三大品牌，而且各有針對。其中，安樂是針對中小城市以及鄉鎮市場，主要走量；安爾樂則主打功能牌，價格定位在中端，以一、二線城市白領為消費群體，而七度空間則主要搶占年輕、時尚、高利潤的市場。
成本壓縮方面，許連捷的動作也不小，而且首先向自己下手。自寶潔於1998年宣布護舒寶是「市場第一品牌」以來，許連捷就再也沒有裝修過自己的辦公室，甚至不讓別人提。
此外，他還努力壓縮行政成本，定了幾條規矩，比如公司的車不鼓勵私用，私用則需交錢，再比如，招待客戶不准去KTV等娛樂場所，以減少營銷支出。
當然光靠這樣省是不行的，最重要的還是要壓縮生產成本。為此，許連捷廣泛結交富士康、三星、豐田等製造業名企的管理大咖，向後者請教，或聘為外腦，以不斷地降低恆安的生產成本。這也是他能將毛利率做到47.6%的重要原因。
除此之外，許連捷還有一個寶潔所沒有的殺手鐧，就是遍布全國的零售網絡。到2012年，恆安的零售門店總數超過70萬家，由1.5萬個業務員經營。「寶潔、金佰利都靠批發去鋪店，如果要管1.5萬個業務人員，他們頭都大了。」許連捷自豪地說。
目前，依靠這個強大的零售網絡，恆安在各項業務上都取得了顯著成績，尤其是紙巾業務。事實上，紙巾業務早已成為恆安的主要業務，其銷售收入占年營收的44.2%，比衛生巾業務的占比還高12.8個百分點。不過，此二者的全國市場占有率都位居同品類第一。除了紙巾業務之外，兒童紙尿褲業務也發展強勁，已位居行業三甲。
衛生用品之外，恆安集團還進軍到化妝品和食品領域，於1998年推出了中華草本護膚品牌——「美媛春」，又於2008年控股收購了福建親親食品，就是那家生產蝦條和果凍的企業。
有記者問許連捷，恆安是否會成為寶潔那樣的、涵蓋眾多品類的快消品公司，許連捷回答說已經在路上了，但會一步一步來，不會貿然鋪個大攤子，他的經營理念是：做專，做精，做透，而且要盈利。
【7】商道即人道
在福建商界，許連捷是一個很受推崇的企業家，人們說他的生意就像他的名字一樣連戰連捷。除了卓越的業績，人們還佩服許連捷的商業思想和處事風格，並認為這是其取得商業成功的前提。
許連捷的商業思想與處事風格有時候是一回事，其中最受稱道的，總結為以下五點。
第一點是講誠信。許連捷講誠信並不是掛在嘴上，而是放在交往中，直到對方認為「這個人很靠譜」。在1986年春節前的那次借款中，他從安海鎮商業街的這頭走到那頭，只要他開口，沒有不借的，最多的一家借給他10萬元，而且不用打借條。早在賣雞蛋那會兒，他就一直用心經營自己的信用，因為父親告訴他信用就是生意人的本錢。
許連捷重視信用還體現在與政府的關係上，他不在稅收等問題上耍聰明，他的名言是「多交稅不會少賺錢」。這一信念與吳世界案有關，當初有外地業務員捲款離職，他事後就去追索和起訴，他的底氣來自於自己的生意乾乾淨淨，沒有任何把柄在別人手上。
第二點是吃虧精神。許連捷將這種吃虧精神總結為49%準則，他解釋說，「在與別人合作時，我說任何的一種事物，是沒辦法絕對平衡的，但是只要你抱著自己得49%，讓別人得51%的這麼一種心理，你就會和大家合作得非常愉快。」
這方面最明顯的例子就是，在恆安集團，他自己要稍微少一點的股份，做副主席，而把稍微大一點的股份和主席的位置，讓與比自己年長三歲，且與自己合作至今的港商施文博。
▲圖：恆安管理團隊
第三點是「眾人扛山」的心態。衛生巾行業從一開始就是一個完全競爭的行業，要面對寶潔這樣的國際巨頭，而且要將家鄉的中層幹部派到全國各地，在這樣的情況下，如何保持整體的精誠團結和全情投入，就顯得尤為重要了。
許連捷的辦法是將股份分給那些打天下的人，而且向後者提供財務資助，比如你買3萬元的原始股，但自己只有1萬元，公司就借給你2萬元，這樣就把全體骨幹結成了利益共同體。恆安的一位執行董事將此總結為，「眾人扛山山會動」。
其實眾人扛山不僅能使山動，而且能防止山崩，1999年的吳世界案沒能動搖恆安的根基就是一個很好的例子。當時恆安剛上市9個月，施文博持股20.39%，許連捷持股19.3%；員工持股49.42%；其餘的是社會公眾股：這樣的股權結構是不容易崩塌的。
第四點是謙虛寬和。許連捷不是那種愛出風頭的人，在福建之外，他幾乎沒有什麼名氣，但他並不在乎，甚至反對外界給他加封號。當2013年被某媒體封為「閩商首富」時，他趕緊出來辯解，「我好像沒那麼多錢！」隨後則又補充，「有多少財富不是最重要的，最重要的是為社會多做一點貢獻。」
第五點是帶頭做慈善。許連捷從很早就開始做慈善了，他做慈善並不是基於多麼宏大的理念，而是覺得自己難的時候別人幫過自己，自己發了財自然也要幫別人。
在捐贈時點上，許連捷喜歡選在晚輩的婚禮上，一個侄女結婚時他捐了1000萬元，次子和三子結婚時他分別捐了6666.66萬元，等等。
除了個人捐款外，他還主導恆安集團在成立三十周年慶典上，向晉江市慈善總會捐贈2億元，而五年之前，集團已經捐款1億元，成立了恆安慈善基金會。更令人稱道的是，他不僅自己投身慈善事業，還為慈善事業做說客，出任晉江慈善總會會長，去其他福建企業家那裡「跑錢」。由於社會成就突出、影響力頗大，他還於1997—2011年當選為全國工商聯第八屆執委、第九屆常委和第十屆副主席。
不過即便取得了這樣的成就，許連捷仍然保持著低調、謙遜的本色，不對自己行業之外的事指點江山。2012年9月9日，他受邀參加在第三屆世界華商地產論壇，會上，有記者問他怎麼看房地產，他回答說自己完全不懂，只是知道做生意要守信，要專業，先不求賺錢多少，而一定要把產品做好。他相信不管做任何事情，把事情做到全行業最棒，都能夠賺錢。