僅有3億人口的米國，卻擁有眾多如麥當勞、星巴克、賽百味、必勝客、漢堡王等全球知名連鎖品牌，它究竟有哪些是值得中國餐飲業界人士學習和借鑒的地方呢?它最大的痛點又是什麼呢？
學品牌：品牌是資產不是Logo
根據企業生命週期理論，任何企業的發展都要經歷初創、成長、成熟和衰退四個階段。每個階段都有自己獨特的特點，連鎖品牌也遵循這個規律。
如何讓自家產品一開始就從品牌戰國時代中脫穎而出，成為顧客的不二選擇？進行正確而獨特的品牌定位是現代連鎖餐廳的必用手法：
這是一個品牌賴以生存和發展的基石，即突出產品亮點、找准目標人群或創新服務場景。然後對品牌的維護周而復始地滾動下去，捕獲更多顧客前來消費，從而增加其營收。
如Eataly將自己定位為「慢食超市餐廳」，旨在為顧客提供天然健康的食品，讓其體驗到喧囂都市中的慢食文化。
獨特的銷售利益點是通過對市場、產品和消費者需求的調查中，在產品特點中找出最符合消費者需求的，競爭對手不具備的、最為獨特的部分。
如Tom&Eddie's為了能在漢堡帝國中異軍突起，成立前期在杜佩奇學院連續八週的餐廳裡進行了「味道測試」，最終從3300道的菜單項中選出了1200道特色產品。
為品牌注入一種文化內涵，不僅豐富聯想，滿足顧客情感和心理需求，還可以提升品牌檔次，加深品牌根基，強化品牌認知，積累更強的品牌勢能，為品牌持續強勁的發展提供有力的支撐。
就像熊貓餐廳建設的「家文化」，讓夥伴發自內心服務客戶，就連點餐的時候都詢問顧客姓名，讓顧客賓至如歸。
創新是品牌的源動力。產品單一導致競爭實力直線下降，一成不變的口味和菜式只能失去顧客。
餐飲人且行且創新，能否基業長青取決於經營者對品牌的管理和維護，切忌不要只重產品創新而忽視其他方面的創新，如體制創新、觀念創新等。
例如Vapiano新意尚採用革新的晶片卡點單系統，利於讓顧客的自主性得到發揮--每位顧客在進店時領取的點單晶片卡會將其消費的食物和酒水一一記錄，作為CRM系統。
連鎖餐飲企業最大的痛點是什麼?
對餐廳來說，不是省時省力的程序就是最大的浪費。餐品的標準化和流程化生產，是連鎖餐飲的顯著特徵。從產品端、服務端提升效率，從「點餐-制餐-出餐-用餐-收餐」流程上提升效能，從標準化生產過程提高自動化的程度，比如在NRA Show中展出的各種省時省力的科技工具。
雷·克羅克創辦的麥當勞銷售的是標準化的連鎖服務，而不是漢堡。他建立了快餐業的整個遊戲規則。為了保證所有員工都掌握標準化運作，麥當勞漢堡大學還專門會為一線員工展開脫產培訓。
熊貓餐廳在全美設置了16個分流點，其設置以集中性為參照，符合就近原則。而蔬菜很少有半成品，都是新鮮的食材，先運送到到分流中心，再到門店，在店裡洗、切，並保證在店裡1、2天用完。
嚴格按5S標準來管理，推行明廚亮灶工程，精簡產品數量（僅21個菜品），後台製作、前台銷售，分工明確，蔬菜和肉都是新鮮的，也是現做的。
一個優秀的餐飲品牌，需要三種人才：經營管理人才、廚房人才和服務人才。
企業連鎖學院如麥當勞漢堡大學，就是人才製造的最好模式，一方面訓練分類分層的員工，一方面讓這些學員參與公司運營，「幹中學、入模子、幫扶帶」，輸入企業文化。
在人工成本佔比30%以上的美國，提高人效和降低人費是整個產業鏈的頭等大事。如Tom&Eddie's的用餐高峰期，3個人在後廚完成操作，4個人在前廳服務，Hold住450m2的店；海底撈依據峰平谷時段的數據來進行人員分配——3個人做5個人的工作，並給4人份的薪資。
「少人化」的核心在於培養「多面手」, 也就是一人多崗位,一人多藝,一人多才,這就要求企業要培養綜合性人才。在熊貓餐廳，10人中有6人在總部，4人支持全球，1個人就要支持500家店。
為品牌塑造特有的內核文化，可搶占顧客心智，提升產品心價。美國銷售學家韋勒說：「不要賣牛排，要賣烤牛排時的滋滋聲。」而馬雲曾說：「星巴克不僅僅是一杯咖啡，是一種生活態度。」，例如麥當勞最先提出的「QSC&V」的經營理念，成為了其值得顧客信賴的品質保障。
打造出具有學習精神的團隊，塑造積極進取的企業文化，比如熊貓餐廳的「人事」，即始終把人放在第一位（people first），先人後事。無論賺多、賺少，甚至虧本，只要單店成長，依然發給每個員工獎金和福利。
餐飲連鎖的本質不僅僅是標準化，而是「標準店模式」，我們要復制的是「單店模式」。
餐飲「單店模式」要考慮七大要素：品牌店的目標人群、選址、店鋪設計，營銷運營、特色菜品和服務、中央廚房、人員和日常運營管理。
企業做大做強永遠是一個硬幣的兩面，如果沒有速度就沒有機會，就缺乏整體競爭的實力，同時沒有戰略體系，企業就失去了持續做大的依託。
連鎖企業的規模化、標準化、人才化，可以有效降低資本風險，增強獲得利潤的能力。但是，建立一個完整的企業管理體係是連鎖品牌做大做強的首要條件。
西餐已成風，中餐何不變
多元化的主題餐廳是中式餐飲發展的方式，給予一個特殊的文化界定，從而建立獨特並具有說服力的品牌特徵。如麥當勞不僅僅代表的是一種快餐文化，更多的是帶給人的自由歡樂，讓人們在享受美食的同時，感受這與眾不同的文化。
美國餐飲業早在20世紀80年代開啟了連鎖經營的方式，在採購，配送，品牌宣傳上更具優勢，縮減了生產成本，提高了生產效率。中餐應一改傳統的手工，建立一種經營模式母體，以滾動發展模式經營，使企業效益最大化。
餐飲產業正處於對營養健康的強烈追求中，相比較於只注重肉蛋白攝取的美式快餐，中餐在植物和葷菜之間的配合更加均衡，這就突出了中式餐飲的文化特點。
連鎖經營並不代表要捨棄本土文化、完全融入到當地文化中，而是要深挖本土文化的內核，突出不同，重在比較，同時要靈活吸取美國餐飲文化中的優勢，適當進行改良，使得國際競爭力最大化。不同地區的消費者有不同的飲食習慣和需求心理，只有將發展區域的文化融入餐飲業中才能得到更好的發展。
把中餐的多樣化與西方的標準化結合起來, 就能做到「 多中有標」、「 多而不亂」、「 多且準」，中國餐飲還需提升國際競爭力，將這種代表著特有風俗的文化傳向世界。