面對這樣的變化和壓力，企業要想獲得好的收益，管理者需要了解到自身面對壓力和挑戰的努力從何開始，需要了解到環境和市場對於企業做出的要求是什麼，回答這兩個問題，就需要企業在三個方面做出努力，我用三個關鍵詞來表達。
效率
當外部環境不確定，增長也變得不確定時，企業需要提升管理的效率，而管理的基本功能也正是提升管理的效率。
在華為的任正非看來，在經濟蕭條時，市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。任正非說，「絞殺戰是什麼呢，就如擰毛巾，只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了。只有毛巾擰乾了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。」
任正非的話道出了蕭條管理的真諦，那就是不斷的從毛巾中擰出水。
因此，今天的餐飲業管理者必須接受一個事實：勞動力和原材料無法持續降低，而是會不斷的釋放自己的價值。這就要求管理者需要從全新的角度來理解成本的構成：效率，包括運營效率、人力資源的效率、產業協同的效率。
我們做了這麼多年的努力，我們在管理當中很重要的是做了投入，但是並沒有關心它的產出。
為什麼我們遇到的難題是投入多產出少，這就是勞動效率的不夠!
例如，餐飲通常按最大上座率定崗定編，但午餐上座率較低，那麼廚房的很多人員中午時間基本上是空閒的，只有晚上一餐是忙碌的。
再有，由於工作標準不夠明確，前廳服務員有多少工作時間是無效勞動?餐廳空間設計有助於效率原則嗎?工作標準中有時間要求嗎?……，我們還可以舉出大把這樣的例子。
餐飲企業目前普遍存在管理基礎薄弱、管理秩序紊亂、管理效率低下、組織結構剛性、資源浪費嚴重等諸多問題，難以適應持續發展的要求。我們看到很多活生生的企業實例，大方向、大決策似乎沒大錯，但企業卻做不強做不久。問題就出在科學管理的基本功，不講規範，不立制度，不重標準，執行不到位，必然要付出代價。
產品價值
同樣一雙鞋，為什麼耐克的6百多元;李寧的2百多元;特步的4百多元;361的3百多元?還是同樣一雙鞋，在地攤地賣不過幾十元，到了商場、專賣店，會漲到一百甚至幾百。
有人說那是品牌的作用，還有人說是因為在不同地方賣，賣的價格當然不同。不論你是選擇賣品牌，還是賣文化。我們都需要承認，今天我們己經從產品製造時代進入塑造產品價值的時代。在產品供大於求的今天，誰能更好的塑造產品的價值，誰就會取得最終的勝利。
購買寶馬車的人有時候不是最在乎車子的本身跑得多快，能開多久，他們購買的是寶馬車的價值，即開寶馬的感覺和開寶馬的那種身份象徵。買奔馳的人選擇的是一種尊貴的身份。
所以， 企業不應停留在產品階段，也不能夠停留在認識競爭對手階段，以往因為市場容量巨大、資源充足，企業在經營的過程中能夠提供產品或者服務，能夠針對對手做出差異化，獲得市場和顧客的機會就會存在。但是今天的企業需要從回答顧客需求的價值主張來展開的自己的競爭，這個時候不是產品、不是競爭對手，而是從實現自己對於顧客所承諾的價值主張展開，自己超越自己，唯有這樣才可以獲得顧客對企業的認可，而這正是商業模式的概念。
同樣一杯咖啡，口感、原材料、杯子大小都一樣的情況下。在路邊店買是八塊錢，老闆賺四塊錢。在星巴克賣三十八塊，老闆賺三十四塊。前者的利潤率扣除直接和間接的全部成本後為百分之二十，而星巴克可以達到百分之五百以上，那麼他們是如何做到的?
那是因為在星巴克喝咖啡，咖啡只是你消費的極少部分。除了咖啡，你還要為星巴克的文化氛圍、咖啡廳的環境，甚至包括你要為你聽到的每一首音樂買單。
顧客忠誠度
相對這樣一個不斷變化的環境而言，顧客滿意度已經不能夠檢驗企業與顧客的關係，需要從顧客滿意度提升到顧客的忠誠度上。Kotler指出維繫顧客的關鍵是顧客滿意，一個高度滿意的顧客會忠誠於公司更久;公司可能流失80%極小滿意的顧客，40%有些小滿意的顧客，20%無意見的顧客和10%一般滿意的顧客，但是公司只會流失1%~2%高度滿意的顧客。而這個高滿意的顧客就是忠誠顧客。
對於企業而言，一方面需要在無約束條件下讓顧客滿意，從而獲得顧客的忠誠，培養和維繫顧客忠誠的關鍵是比同行做出努力讓顧客更加滿意。這需要企業更加用心的對待顧客，從顧客真正的需求出發，而不是簡單的增加資源，大力的去做促銷。
另一方面可以增加約束因素，降低顧客忠誠對滿意的敏感性。即使在競爭充分的市場上，企業也可以通過會員制、累計消費獎勵計劃和俱樂部等多種形式來儘量降低顧客忠誠對滿意度的敏感性，儘可能長久地留住顧客。