開餐廳，如何管理前廳和後廚?
對於老闆最頭疼的莫過於，本來應該作為統籌協調者的店長，很容易出於自己的立場產生相對的偏向——出身前廳的店長，很難涉入後廚管理;出身後廚的店長，又很難涉入前廳管理。
怎麼辦?幹掉店長!
是的，你沒有看錯，就是——幹掉店長!
然而，沒了店長誰來協調矛盾，誰對經營狀況負責……有著12家店面的芙蓉巷老闆，給出這個麻辣答案之後，結果如何?
前廳與後廚之間的矛盾，可以說是很多餐廳面臨的一道很難破解的難題。
二者工作的相對專業性，以及需要的緊密配合，對餐廳管理者提出很高的要求。
然而，前廳也罷，後廚也好，都是為了顧客這個上帝服務的，如果兩者之間矛盾不能很好調和，上帝的感覺肯定好不到哪兒去。
此時，店長的協調作用就非常重要了。
但是，另一個不可忽視的問題出現了——前廳出身的店長容易站在前廳人員的角度說話，讓廚師受委屈;而廚師長出身的店長，可能又會因不擅長管理，引發更多顧客或服務人員之間的矛盾。
芙蓉巷企業管理諮詢有限公司總經理吳少輝發現這個問題的嚴重性，是由於一個偶然的機會。
一個店長請假，由廚師長暫代店長職務。
廚師長因只有產品的經驗，沒有管理崗位歷練，發現不了服務問題的背後原因。
最常見的案例
顧客就餐一定有先來後到，但誰都希望自己的菜早點上來，前廳服務人員會將菜單傳給後廚通知製作，但菜品的加工難易程度不同，並不是先點菜的就可以先上。
這樣，顧客會因為上菜的次序而不滿。
但廚師長由於不知道問題的實質所在，直接責備服務員，造成很大壓力，產生了一定的管理矛盾。
發現問題，就要解決問題。
川菜以麻辣知名，而經營成都小吃的芙蓉巷的管理也散發出明顯的麻辣味。
吳少輝的做法是：幹掉店長!
沒有店長誰來協調矛盾?
對，就是幹掉店長。
你會不會驚掉了眼珠?
幹掉店長只是一句話，一個動作。
然而，沒有了店長協調，前廳和後廚豈不更是誰也不服誰?出了事情，不更要你推我，我推你?
吳少輝考慮的角度不一樣，他認為無論是前廳和後廚，除了店長還有一個必須共同服從和對他負責的人，那就是老闆。
幹掉店長之後，前廳由經理管理，後廚由廚師長管理，兩人都直接對老闆負責，老闆直接充當中間這個協調角色。
當然，老闆的意見就代表著更高的權威，摩擦自然少了許多。
對於這個道理，老闆都能理解。
但問題是，一個、兩個甚至三五個餐廳可以這樣做，如果餐廳連鎖多到十家八家以至更多，老闆管得過來嗎?
吳少輝沒有糾結，於去年8月份先從一個店面進行了變革，前廳、後廚兩條線垂直化管理，雙方各自負責，明確責任劃分。
例如，菜品不符合顧客要求，前廳經理直接和廚師長溝通，由廚師長詢問廚師。鑒於本身業務實力，廚師都是十分信服廚師長的，問題得以迅速而公正的解決。
關於上菜速度的問題，則由前廳經理與服務人員溝通，讓其負責給顧客解釋，或者在點菜前進行上菜快慢的說明，取得顧客的理解。
沒了店長之後，協調反而更加順暢。
第一家試點成功，吳少輝在12家店面進行了全面推廣。
店面多了，吳少輝的工作量明顯增多。
抓大放小，任何工作都要抓重點。
吳少輝把自己新模式的工作重點放在建立與之匹配的監督機制上。
權力分散之後，重在監督，如果監督機制不到位，改變很難有效果。
吳少輝的監督工作主要利用微信群進行，以區域劃分，前廳、後廚各自建立一個群，每天兩條線直接給老闆彙報情況，前廳彙報開會情況、營業額等，後廚將收尾工作標準化，每天把完成工作的認證照片上傳，老闆直接監督。
於是，老闆吳少輝實質上成了一個總店長。
一個沒有店長的餐廳，誰對經營狀況負責?
藉助信息化監督，一個沒有店長的餐廳管理上是順暢了，但會不會有其他問題呢?
當然有，而且很大。
一般餐廳，一個有能力的店長的作用是無法替代的，因為店長要直接對餐廳的經營狀況負責。
沒了店長，當餐廳經營狀況不好的時候，誰來負責?
前廳和後廚將出現互相推諉、相互告狀的現象。
吳少輝的芙蓉巷是這樣解決這一關鍵問題的——
主要責任人：餐廳營業額由老闆本人負責。
設定店面營業額基數，只獎不罰：老闆根據各個店面以往的經營情況，設定基礎營業目標，完成目標直接給予獎勵：
一、按超額數拿出一定比例獎金，按前廳45%、後廚55%的比例分配。
二、獎勵優秀店面聚餐費，直接在微信群里公開發，對其他店面形成激勵作用。
未完成設定目標，只要前廳、後廚自我反思，找到問題所在，並且反饋問題，免於懲罰。反饋不出問題、原因，則要承擔責任。
老闆首先承擔了銷售責任，自然解決了互相推諉的問題。
至於相互告狀，更多是出於想要經營狀況更好的積極心理，只是缺少團隊意識。那就需要多溝通、多交流，來消解矛盾，培養團隊意識。
吳少輝組織前廳負責人和廚師長一起爬山，規定只有一個店的前廳負責人和廚師長同時到達山頂，才算勝利，並且有獎勵。
在爬山的過程中，他還會設計一些小細節，鍛鍊團隊的協作精神。一旦培養了團隊意識，遇到情況大家會主動協調解決。
當然，作為實際上的總店長，吳少輝也越來越忙。
12家店面的前廳經理和廚師長，他每天要直接面對這24個人的大小問題，還要不偏不倚地解決，這對他的要求太高了。
不光是業務能力上，精力也是個巨大的考驗。並且，隨著店面數量的增加，他將會長期超負荷工作。
如果他將所有精力都放在處理這些具體的事情上，他將沒有時間思考企業的戰略方向，為企業進行更長遠的規劃。
於是，他設置了兩個片區經理，每個人替他負責一個片區，行使他的權力。
但新的問題又產生了，片區經理有可能會由於不熟悉各個店面的具體情況，做出不恰當的判斷。
吳少輝的應對是：邊做邊改。
管理的實質是推動組織有條理地做事
管理的本質就是推動組織有條理地做事，無論是無店長模式還是片區經理模式，相匹配的管理才能促進企業的健康發展。
管理模式有普適性，也有特殊性，每個企業獨特的管理模式是一步一步實踐和總結出來的。
德魯克在其《管理的使命》中指出，好的管理與壞的管理有三個區別：
1.管理的每個決策，都應以經濟績效為首要考慮。每個機構的存在，都有特定的社會功能，對於商業企業而言，就是經濟績效。
2.管理要使工作有生產力，並讓員工有成就感。員工有成就感，才能使工作更有生產力。
3.對社會有益。機構的存在不是為了自己員工，而是對社會有益。
對照上述三點，可以判斷企業的管理是不是可以更好。
要成為一個優秀企業，需要管理者更多地尋求經濟利益與社會利益、員工利益與企業利益、長期利益與短期利益之間的平衡點。
對於吳少輝來說，他正在這樣的道路上一步步探索。
企業存在的過程就是解決問題的過程，一個企業只要勇於通過實踐，一個一個的去面對問題、解決問題，就能創出自己的管理模式。