美國一組動物學家對阿拉斯加的捷克狼進行了長達28年的研究， 前後跟蹤了28群狼。 陸續公布的研究結果讓人類理解了狼群的許多習性， 包括狼群的組織形式、狼與狼之間的權力分配以及狩獵行動等等，
或許跟很多人理解的狼性有很大不同。
1、「寒冬」中的反應
狼群由若干個體的狼組成， 為了生存而共同生活;企業由若干個體的人組成， 為了共同的目標一起活動。 狼群的主要目標是為了生存而捕捉獵物;企業的主要目標是為了利潤而「捕捉」客戶。
阿拉斯加非常寒冷， 尤其是每年11月到來年的3月， 這時， 幾乎所有體型比狼要小或是差不多的動物都進入了冬眠。 狼是不冬眠的， 在寒冬裡， 它不得不捕捉體型大於自己的獵物。 科學家發現， 冬天來臨後， 狼群開始明顯變化， 不到10隻狼的狼群逐漸解散，
紛紛加入數量較多的狼群。 合理的解釋是， 這樣在捕捉駝鹿、野牛、羚羊時可以進行大範圍的圍捕， 有足夠數量的狼合作， 共同對付單個體型大於自己的獵物。
然而， 當全球經濟陷入蕭條期時， 企業的行為卻與狼群的自然生物反應相逆。 在「寒冬」中， 諸多企業開始裁員。 企業越大， 裁員的動作愈早出現， 也愈發兇猛。
事實上， 無論是狼群還是企業中的「人群」， 群體的首領都要面臨兩大挑戰：一大挑戰是維護群體的生存， 努力保證成員能夠得到生存所需的「食物」;另一大挑戰是在獲得獵物後，
確保每一個成員都能分享其中的一部分。
在狼群中， 獲得獵物後通常先由頭狼享用。 這時， 狼群中地位較低的狼只能遠離獵物， 眼巴巴地看著頭狼享用。 由於幼狼通常是頭狼的子女， 可以與頭狼共同優先享用獵物;在狼群中排位第二的狼通常是頭狼的配偶， 也有優先享用獵物的權力。 幸好， 捷克狼一次最多可以吃掉20公斤的肉， 已經相當於它們胃部平常容積的6~8倍了。 吃飽之後， 就算仍然有肉， 也無法吃掉了。 這時， 狼群會按照級別次序， 讓排位第三、第四、第五的「第二梯隊」享用食物， 並依次排列下去。
如果狼群太大， 級別最低的狼沒有享用到食物， 首領通常會在同一天之內組織發起第二次對大型獵物的圍捕行動。 總之， 首領要確保群體內每一級別的狼都可以在同一段時間內得到食物。
人群構成的企業則不同。 人在有權力的時候， 常常會任其私慾無限擴大(人的慾望可沒有6~8倍的上限)， 因此， 通常在有權力的時候會不顧群體內較弱成員的處境， 甚至犧牲那些地位較弱的成員。 這就是為什麼在「冬天」來臨的時候， 人群構成的企業要裁員， 而捷克狼群反而要擴充的道理。
2、狼性中的「組織要領」
人類對狼性的理解， 更多是關注狼群狩獵時的表現而不是其組織形式。然而，如果真要追求狼性，人類需要更全面地認識狼性的特徵。
從組織的角度看，狼性的特徵表現為：
群體等級明確、清晰。
權力與責任、收益對等。
定期按照實力規則，通過競爭重新安排群體內級別。
定期根據自然生存法則調整群體大小。
3、權利與責任
頭狼的日子真的好過嗎?
頭狼在捕獵中承擔著籌劃、布局的任務，要安排每一隻狼的位置，組織它們發起行動。在捕獵中，狼群中地位靠前的三隻狼是奔跑最快、沖在最前面的，它們與獵物的距離最近。等級低一些的狼不過是起到堵截、驅趕的作用。在對體型較大的獵物做最後的撲咬動作的，十有八九是頭狼。要知道，撲咬動作是最危險的，羚羊、野牛都有鋒利的犄角，體力較大，皮厚，很容易傷害到頭狼。
可以得到啟發的是，企業在運行的時候，企業領袖的付出應該與他們分享利益時的位置對等。然而，不用一一列舉就能發現，在很多企業並非如此。在一些國有企業中，內部權力級別與其在競爭中的表現難以一一對應。某電信企業的「全員營銷」，意思其實就是狼群首領號召級別最低的狼沖到最前面去，一旦捕捉到獵物則靠邊站，等首領享用後再說。
4、定期權力更迭
科學家發現，每個狼群都有嚴格的等級界定。頭狼、副頭狼要「競爭上崗」。每年春天是狼群內部權力重新洗牌的時候。狼群中會有一些等級靠後的「年輕」的狼在春天嶄露頭角，它們用身體的力量、牙齒的鋒利和四肢的靈活度挑戰首領，通常這樣的挑戰會維持1個月左右，每個成員都有機會向頭狼挑戰。如果挑戰成功，年輕的狼就成為新的頭狼;如果失敗，便安心在低級別的位置上繼續1年，或是離開群體。這時，通常會有其他狼跟隨它離開，從而形成新的狼群，在這個過程中必然伴隨著狼群規模的縮減。
它給人類一個啟發：狼群的大小是根據季節變化的，也一定會在權力重新安排後發生。企業也是如此。在經過了早期發展之後，任正非曾經強烈要求華為的中高層管理者要有創業精神。當年李一男出走創立港灣，成為華為的「對手」，事實上也給華為帶來了新的動力。
按照自然界的規律，不經常進行權力更新的群體必然從鼎盛走向沒落，這也正是西方企業定期通過董事會來進行高層權力更迭的道理。美國500強企業CEO平均執掌大權的時間為3.8年。通用電氣的傑克·韋爾奇掌權20年的案例是罕見的。這並不意味著韋爾奇的20年是輕鬆、享受地度過的，也不意味著其間沒有挑戰和競爭。原因可能在於他的實力超強，在連續20年中，面對每4年一次的董事會質詢都能順利過關。
狼群定期進行權力更迭的事實告訴我們，如果不定期進行權力更迭，群狼很可能連1年都無法維持就不得不解體。因為，如果頭狼沒有實力，捕獵的時候就無法帶領狼群有效發起進攻。請觀察企業「一把手」長時間不更換的結果通常是什麼呢?
科學家還發現，狼群的首領會在沒有競爭的情況下驅趕大約2歲的狼。這些被驅趕的狼是頭狼與排位第二的母狼所生的子女。人類天真地解釋說，這是為了鍛煉孩子的生存能力，其實這是誤解。
食物不足的時候，頭狼不驅趕級別較低的非血緣子女，而驅趕有血緣關係的子女。這是為什麼呢?如果一定要用基因的自私性來解釋，頭狼比人聰明多了。它們寧肯讓子女冒相當大的風險去獨立謀生，也要讓自己的基因得以傳遞而不是將其保留在群體內。讓自己的子女保留在群體內，結果往往是連交配的資格都沒有——因為非頭狼是沒有交配權的。如果讓自己的子女留在群體中，這些跟隨父母長大的小狼是不會挑戰頭狼的交配權的。因此，頭狼會在2歲的小狼可以獨立謀食、有能力奔跑的時候將其驅趕，讓它們到外面去闖蕩以謀活路，讓基因得以傳遞。
這讓我們想起了聯想公司。柳傳志是能力超強的首領，然而他挑選的接班人即使在他的權威下進行權力過渡，仍導致聯想在走下坡路。不得已，柳傳志重新執掌權力。在自然界，動物群體的首領離開後，沒有一例是可以有能力重新執掌權力的。因為自然界首領的產生是競爭的結果，而不是通過歷史成就來決定權力分配的。要讓組織得以長期發展，創始人有勇氣、有魄力將自己的子女「趕」走，讓他們真正獨立地覓食嗎?蘇浙的一些私營老闆還真做到了從自己的集團中「趕」走子女，逼迫他們自謀生路，結果如同狼群一樣，這些子女取得了不俗的業績。
中國的企業真要狼性嗎?
那就需要明白，狼性絕對不是片面的兇殘，也不是無情地、不顧一切地撕咬獵物。學習狼性，就是要遵循自然規律，保持敬畏的心態。哪怕是趕走自己的子女，哪怕是面對對自己權威的挑戰，哪怕是位高權重，也一定要親臨一線，到「戰爭」的最前沿……
回歸大自然生物的本質，人不過是高級動物，也不得不遵從自然規律。那些追求狼性的企業，請重新問一問自己，到底需要什麼樣的狼性?
附|史玉柱祭出回歸第三板斧：趕走兔子引入「新狼」
以下為史玉柱在2016年首次員工大會的講話要點記錄。
No.1 與馬雲激辯兔子與壞人誰對公司危害更大
我跟馬雲探討過幾次兔子與壞人的問題，爭論焦點是：究竟兔子對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大?最終，我被馬雲說服了，兔子對公司危害更大。因為壞人有壞人行為表現，周圍的人能擦覺，會警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。
為什麼兔子對公司危害更大?兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績;兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了「兔子窩」文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。
No.2 為何要在巨人施行「狼文化」?
狼文化，在中國企業中最早是華為提出來的。1989年我在珠海創業階段，就關注華為。我覺得華為走到今天這麼牛，它有兩個核心：一是華為創始人的決策牛，這點我跟任正非有很大的個人差距;二是華為的狼文化，這麼多年一直堅持下來。
成功的企業，嘴裡不一定說，但骨子裡多數都是狼文化，比如三星、阿裡、騰訊，都是狼文化。他們把對客戶的研究、瞭解，結合自身長處，發揮到極致。如果是一幫兔子做產品，才不會去想這些呢。百度近年也開始呼籲狼文化。所以只要偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗的，尤其搞網際網路，競爭這麼激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。
No.3「狼文化」具備四大特點
1)有危機意識。狼都怕餓死，狼運動量大，消耗高，它們總擔心自己餓死，危機意識特別強。高速發展的公司一定有危機感。比爾蓋茨說過，「微軟離破產永遠只有十八個月」。三星也有類似的危機企業文化。但兔子沒有危機意識，每天都樂呵呵，兔子生活在草叢裡，很可愛、很歡樂。能活得久的企業都有危機意識，沒有危機意識的企業活不久;安全感要不得，只有活在危機意識之中才能真正擁有安全感。
2)鼻子尖，嗅覺靈敏。狼善於尋找、發現市場機會。狼鼻子迎著風抽動，時刻利用它的尖鼻子在尋找機會。如果放在我們遊戲研發工作中，對比看我們做遊戲，是否找到好的遊戲類型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮點?我們的日常工作，不是簡單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點與突破機會。兔子鼻子不靈敏，不會找機會，它很可愛，在草叢裡跳來跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。
3)自發性進攻，不屈不撓。一旦發起進攻，不用頭狼教育，進攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不一樣，沒有進攻性，活一天算一天，容易滿足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。
4)團隊合作。狼靠群體，團隊，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負責前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能裡就有合作意識。我們工作中要發揮這種精神，主動配合，不相互推託。搞一款產品涉及到很多部門的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。
No.4 要把兔子趕走，把股票分給「新狼」
1)思想改造。我們不當老白兔，要當頭狼。轉不過來的老白兔，請你去其他公司的兔子窩。我們要多吸收年輕、有創造力的優秀人才，把門開大，招攬狼性人才。去年員工大會我提到過芬蘭移動遊戲公司Supercell，才168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少;兔子有多少趕走多少。如果我們能找到168頭狼，所產生的貢獻一定大於1680隻兔子。
2)人才的良性流動。一個公司、一個團隊，人不在多在精，人越少越好。上次我們去Supercell，給我們演示遊戲的小夥不到30歲，當時演示的遊戲是2個人用2個半月做出來的，現在這遊戲全球排第一。手遊研發要輕，如果團隊超過7人，很難做成。7個人以上的團隊效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時候，人不多;成功之後，各部門都喜歡堆人。老白兔喜歡繁殖小白兔，喜歡養人。
3)把利益與成績掛鉤。團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資，加給留下來和新進來的有狼性的人。我也不希望靠節省人力成本來提高公司利潤。我要把兔子都趕走，把利益分給「新狼」們。「新狼」包括公司從兔子變成狼的老人，和從外界吸收的新人。兔子別想在我這混3年，拿不到股票。做不出貢獻的，給你一股都是浪費，這是我的基本思想。我接下來要做的事情是，趕走老白兔，把這部分股票再發到別的狼身上。把兔窩變狼群，核心是把每頭狼的利益與公司密切相關，這樣才能激發狼性。
4)末位淘汰制度開始強制執行。每個季度搞一次，直到我們團隊聞到狼味為止。我不怕媒體誤讀為裁員。感覺現在聞去，都是兔子味。我希望提高團隊中狼的比例，狼的人數沒有限制。我的標準是，要狼不要兔子。但在狼還不夠多的時候，兔子太多不行。所以要加強流動性，把門打開，把有活力的狼引進來，讓大量優秀年輕人進來，優勝劣汰，「引狼入室」。注意，我們是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人緣好，容易被留下來。我會對每個項目進行評測，確保執行效果。